Regandirea punerii in practica a unei strategii

Parerea generala este ca esecul strategiilor se datoreaza elaborarii lor necorespunzatoare. Dar, in realitate, dezvoltarea strategiei reprezinta mai putin decat jumatatea bataliei.

In majoritatea cazurilor – credem ca proportia este de 70% – adevarata problema nu este reprezentata de o strategie ineficienta. Ci de o punere in practica necorespunzatoare.

Atunci cand discutam despre punerea in practica a unei strategii, ne gandim la sute de initiative diferite, definite pentru a transfera strategia abstracta intr-o realitate economica tangibila. La randul sau, fiecare initiativa in parte contribuie la punerea in practica a strategiei. Prin urmare, ecuatia este una simpla: daca o serie de initiative inregistreaza esecuri, strategia nu se bucura de succes.

Cerintele in continua crestere privind eficienta si calitatea constituie noi provocari pentru actualele locatii de productii din Romania.

Excelenta operationala, deci capacitatea de a dezvolta mai eficient si efectiv procese in cadrul lantului de valoare prin adaptari procesuale, organizatorice, tehnologice sau culturale, castiga importanta si pe piata producatoare din Romania.

Horváth & Partners a desfasurat un studiu pentru a afla care este in prezent si in viitor rolul strategiilor de excelenta operationala.

Economia trece printr-o continua schimbare. Factorii care contribuie la aceste schimbari sunt pe de-o parte reglementarile din domeniu, pe de alta parte schimbarile majore aparute in comportamentul clientilor.

Acestea ingreuneaza situatia companiilor din Romania, astfel incat apare nevoia formularii unor strategii puternice, care sa asigure succesul pe termen lung si diferentierea strategica fata de concurenta.

Studiile de specialitate arata ca aproximativ 80% dintre strategiile abordate de companii esueaza in faza de implementare. A fi printre cei mai buni pe piata este o mare provocare si totodata un lucru dificil de realizat. Pentru a avea succes pe piata din Romania nu ajunge sa fii altfel, trebuie sa fii mai bun, iar acest lucru inseamna sa implementezi strategia mai bine decat concurentii tai.

In prezent, multe companii sunt active pe diferite continente cu mai multe domenii de activitate, modele de business distincte si nenumarate filiale cu locatii de productie si distributie. De cele mai multe ori, lantul valoric este impartit intre unitatile si modelele de business cu relatii intense de distributie si alocare interna a performantei.

Eficienta retelei globale multi-chain devine din ce in ce mai decisiva pentru succesul unui numar de companii in continua crestere.

Supply Chains ale companiilor din industrie sunt la ora actuala foarte complexe si de cele mai multe ori netransparente. Pentru a evidentia diferite potentiale, este nevoie ca toate partile implicate sa profite de pe urma Supply Chain.

Obiectivul principal al acestora este livrarea catre client a produselor si serviciilor solicitate, in termenul si conditiile financiare stabilite. Într-un Supply Chain modern, companiile se concentreaza pe coordonarea stocurilor, capacitatii de livrare si reactie, dar si pe credibilitate si optimizarea costurilor.

Inovatiile au rolul de a creste succesul companiei - acest fapt este demonstrat de nenumarate studii de specialitate. Capacitatea de inovare asigura avantaje competitive decisive si inlatura riscul de eliminare de pe piata.

Multe companii depun eforturi de a intari capacitatea de inovare doar in mod punctual. Lipseste totusi o procedura unitara, care sa ia in considerare diferiti factori de influenta si multiple provocari.
Volanul inovatiei abordeaza cultura de inovare ca punct de pornire pentru ideile noi si se adreseaza mai multor domenii pentru dezvoltarea unui management cuprinzator al inovatiei.
Companiile din România trebuie sa-si dezvolte capacitati solide de inovare pentru a dobândi sanse mari de supravietuire. Acestea sunt in masura sa:

• Identifice cele mai noi trenduri
• Dezvolte idei creative si necesare, combinând viteza si cerintele clientului
• Conceapa in mod strategic intrarile pe piata
• Adapteze propriile structuri si procese in mod flexibil

Aplicarea unui management al riscului eficient nu este sinonima cu preocuparea pentru riscurile si oportunitatile din jurul companiei. Este nevoie de o definire transparenta a cadrului general, a strategiei, procesului si categoriilor de risc, precum si a responsabilitatilor principale, pentru a putea evalua si gestiona riscul intr-un mod cat mai adaptat situatiei concrete.

Studiul Horváth & Partners "Managementul oportunitatilor si riscului în perioadele de crestere economica" si-a propus sa realizeze o evaluare cuprinzatoare a abordarii managementului riscului din perspectiva utilitatii sistematice si a dobandirii unor avantaje competitive.

Studiul s-a desfasurat în paralel pe o platforma online atat în spatiul german (Germania, Austria si Elvetia), cat si în Romania. Din totalul de 190 companii participante, 77 au fost din Romania, respectiv 41%.

Daca luna trecuta ne-am ocupat de prezentarea problematicii si de principiile strategice aplicate de Loewe in domeniul Customer Relationship Management (CRM), luna aceasta dorim sa va prezentam CRM in calitate de parghie pentru optimizarea proceselor in cadrul strategiei de marketing.

Introducere

Un factor esential pentru succesul durabil al unei companii il reprezinta instalarea proceselor care asigura, printre altele, recunoasterea tendintelor relevante pe piata si implementarea acestora in cadrul produselor intr-un mod mai eficient decat concurenta sau distribuirea optima in ceea ce priveste alocarea proprie a resurselor si alocarea de catre parteneri.

In continuare este descrisa strategia de optimizare a proceselor in cadrul procedurii de marketing, ce reprezinta un obiectiv esential in cadrul strategiei CRM a companiei Loewe. Deoarece Loewe detine doua tipuri de clienti, clientii finali si dealerii specializati, o solutie orientata spre clienti trebuie sa tina cont de ambele puncte in aceeasi masura. Descrierile de mai jos se axeaza pe interactiunea dintre Loewe si sectorul de comert specializat, deoarece aceasta este considerata factorul esential de succes si valoarea adaugata in ceea ce priveste optimizarea proceselor.

Metoda ABC are ca scop principal crearea transparentei in organizatie in ceea ce privesc costurile aferente proceselor, clientilor si produselor si serviciilor, precum si capacitatile disponibile si eficienta in utilizarea acestora.

Folosirea din ce in ce mai raspandita a acestei metode a fost favorizata de schimbarea de paradigma din ultimii 20 de ani, schimbare care se refera la reorientarea atentiei companiilor spre gestionarea si eficientizarea proceselor in integralitatea lor, spre deosebire de gestionarea limitata la aria de cuprindere a centrelor de cost, simplificarea operatiunilor si a numarului de costuri gestionate. Necesitatea de a lua in calcul impactul costurilor indirecte a fost un alt motiv bun de a recurge la metoda ABC.

Informatii financiare nesigure, asistenta nesatisfacatoare in afaceri si un numar de angajati prea mare comparativ cu valorile de referinta din Europa de Vest. Acestea continua sa fie caracteristici obisnuite ale departamentelor financiare din cadrul companiilor care actioneaza pe pietele emergente. Insa lucrurile nu trebuie sa ramana asa.

Companiile din tari precum Ungaria sau Romania ar putea deveni modele de urmat. Multe dintre ele si-au transformat organizatiile financiare extrem de descentralizate in echipe financiare dinamice cu procese de raportare eficiente si asistenta excelenta in afaceri. Au reusit sa faca aceste reparatii capitale prin urmarea a cinci directii strategice principale care ar putea servi ca linii directoare pentru directorii financiari care intentioneaza sa faca acelasi lucru.
Primul pas, care e aproape o conditie pentru ceilalti, este standardizarea. Aceasta se concentreaza pe continutul rapoartelor financiare si nefinanciare. Indicatorii de performanta trebuie sa fie comparabili intre diviziile de business, chiar daca managerii acestora tind sa argumenteze specificul lor. Definitiile comune si regulile clare pentru calcularea indicatorilor de performanta stau la baza „unei singure surse de adevar”.

Putem afirma ca cele mai multe companii din Romania au gestionat bine, pana acum, criza economica.
Au reactionat rapid si si-au adaptat structura costurilor, prin restructurari si scaderi de preturi, la cererea in cadere libera si la conditiile comenzilor. In cele mai multe cazuri au fost necesare schimbari drastice si "taieri" in structuri si organigrama.

Astfel, acolo unde pastrarea anumitor pozitii nu a fost neaparat necesara, functiile de suport au fost centralizate mai puternic, unitatile descentralizate au fost grupate pe regiuni, raspunderile redistribuite, iar capacitatea personalului a fost redusa in toate ariile de activitate.
Punctul decisiv al reactiei la criza a constat, in primul rand, in identificarea instrumentelor potrivite pentru restructurare si reducerea costurilor top-down. Din motive de timp si de eficienta, s-a mers aproape exclusiv pe drumul restructurarii. Dupa optimizarea structurii organizationale interne, companiile trebuie sa se concentreze din nou, cu mai multa forta, pe procesele de business.