Economia trece printr-o continua schimbare. Factorii care contribuie la aceste schimbari sunt pe de-o parte reglementarile din domeniu, pe de alta parte schimbarile majore aparute in comportamentul clientilor.

Acestea ingreuneaza situatia companiilor din Romania, astfel incat apare nevoia formularii unor strategii puternice, care sa asigure succesul pe termen lung si diferentierea strategica fata de concurenta.

Studiile de specialitate arata ca aproximativ 80% dintre strategiile abordate de companii esueaza in faza de implementare. A fi printre cei mai buni pe piata este o mare provocare si totodata un lucru dificil de realizat. Pentru a avea succes pe piata din Romania nu ajunge sa fii altfel, trebuie sa fii mai bun, iar acest lucru inseamna sa implementezi strategia mai bine decat concurentii tai.

Cum reusesc companiile sa fie altfel si mai bune din punct de vedere strategic? Procesul strategic este baza succesului, indicand calea de urmat de la dezvoltarea strategiei pana la implementare si permite o abordare sistematica a strategiei de la A la Z.

Cele noua teze pentru un proces strategic eficient

Teza 1: Procesul reprezinta o valoare in sine!

Viteza cu care se implementeaza o strategie este decisiva. A formula strategii reprezinta o arta; a implementa cu succes strategiile reprezinta diferentierea majora.

De exemplu, puteti avea cea mai buna strategie de crestere economica din lume, dar daca nu este acceptata si implementata cu succes de catre departamentul de vanzari, atunci ramane un simplu exercitiu.

Un proces strategic bun cuprinde componente ce tin atat de dezvoltarea strategiei, cat si de implementarea acesteia, si reprezinta o valoare in sine.

Teza 2: Un proces strategic bun nu insista pe activitati mecanice, ci lasa loc flexibilitatii si promptitudinii strategice.

Un parcurs bine stabilit al procesului strategic este important si corect. Insa strategia nu trebuie sa se subordoneze procesului. Deciziile strategice trebuie luate pentru intregul an. De exemplu, decizia privind cumpararea unei organizatii de marketing nu trebuie luata in considerare doar atunci cand este programata de procesul strategic, ci atunci cand apare oportunitatea potrivita!

Un proces strategic bun permite aceasta flexibilitate strategica, prin care compania se concentreaza pe principalele directii strategice de impact si pe orientarile rezultate.

Teza 3: Formularea unei viziuni nu este un capriciu, ci o directie importanta atat pentru parteneri, cat si pentru angajati.

Viziunea este cea mai esentiala declaratie a companiei si dintr-o abordare plastica reprezinta varful aisbergului strategic. In putine cuvinte, viziunea trebuie sa entuziasmeze toti angajatii si sa le sustina motivatia.

Chiar si in vanzari, puterea unei viziuni nu trebuie subestimata. Mai ales in vremurile turbulente, o viziune clara poate constitui un semn important, care indica angajamentul pe termen lung al managementului.

Teza 4: O strategie este controlabila doar cu ajutorul unui mecanism sistematizat de obiective strategice.

Multe strategii definesc ce anume trebuie realizat, dar nu mentioneaza cum anume. In timp ce deciziile strategice fundamentale sunt luate intr-un cadru restrans, implementarea afecteaza intreaga organizatie. O strategie trebuie sa ia in considerare atat "ce" (rezultate), cat si "cum" (masuri).

De aceea este necesar un mecanism sistematizat, care formuleaza obiective strategice clare, defineste masuri strategice pentru atingerea obiectivelor si stabileste indicatori si valori dorite. Doar astfel o strategie devine controlabila pentru management.

Teza 5: O strategie buna nu se limiteaza la nivelul companiei, ci este cascadata in mod sistematic.

Strategiile au impact total asupra domeniilor functionale si de business abia in contextul concretizarii treptate si a ancorarii. Daca managementul a formulat la nivel de companie obiectivul strategic de imbunatatire semnificativa a service-ului pentru clienti, atunci este nevoie ca domeniile de business precum operatiunile sau domeniile functionale precum IT sa-l includa in obiectivele proprii, impreuna cu modalitatile concrete de sprijinire pentru indeplinirea obiectivului.

Abia cand strategiile tuturor nivelelor organizationale sunt indreptate in aceeasi directie putem vorbi de o organizatie care actioneaza strategic in mod unitar. Abordarea top-down joaca un rol mai putin important comparativ cu alinierea strategica a tuturor nivelelor.

Teza 6: Cea mai mare parte a angajatilor nu cunosc sau nu inteleg strategia, dar abordarea secretoasa si netransparenta este rareori victorioasa.

Studiile de specialitate arata ca 95% dintre angajati nu cunosc sau nu inteleg strategia companiei la care lucreaza. Strategia ramane astfel numai pe hartie si nu are nicio sansa sa ajunga acolo unde ar putea avea efect maxim: in contactul zilnic cu clientii si in vanzari.

Totusi, comunicarea strategiilor si obiectivelor strategice este subapreciata deseori de catre manageri. Strategiile si obiectivele strategice pot fi reprezentate grafic in mod simplu si logic, de exemplu prin intermediul Hartilor Strategice.

Teza 7: Pentru un nivel maxim de eficienta este nevoie ca strategia sa fie imbinata cu planificarea operativa!

Multi manageri cunosc foarte bine situatia urmatoare: au fost luate decizii si la final nu sunt disponibile nici persoanele potrivite, nici bugetul necesar. Strategia nu va fi implementata. De ce? Raspunsul este evident: planificarea strategica si cea operativa se desfasoara izolat una fata de cealalta. Studiile arata ca aproximativ jumatate dintre companiile din Romania nu leaga strategia de planurile si bugetele pe termen scurt.

Strategia cea mai buna si cel mai bine inteleasa de toti angajatii nu foloseste la nimic, daca managementul nu reuseste sa dezvolte planuri concrete pentru activitatea operativa, care apoi sa fie implementate. Imbinarea planificarii strategice cu cea operativa este un factor major de succes in implementarea strategiei.

Teza 8: Un Strategy Office reduce decalajul de management intre dezvoltarea si implementarea strategiei.

Strategiile devin realitate prin implementarea unor masuri concrete - aici sunt implicate diverse departamente. Fara o coordonare profesionala a regulilor jocului intre toti participantii, strategiile pot fi implementare cu succes doar in situatii exceptionale. O coordonare efectiva si eficienta intre divizii nu se poate realiza ca activitatea secundara in cadrul functiilor existente.

Solutia cea mai buna este o functie noua subordonata la nivel central - de obicei direct managerului - Strategy Office. Rolul unui Strategy Office este comparabil cu cel al unui dirijor, care nu a compus el insusi muzica, dar care are grija de coordonarea tuturor participantilor ("orchestrarea strategiei").

Teza 9: Chiar si strategiile bine formulate trebuie verificate in mod regulat intr-un Strategy Review.

Chiar si atunci cand managerii implementeaza cu succes o strategie bine formulata, ei nu pot fi siguri ca strategia in sine nu este partial gresita sau chiar depasita.

Verificarea permanenta si sistematica a strategiei, de exemplu cu privire la noile trenduri, precum folosirea retetelor sociale sau utilizarea noilor tehnologii in vanzari ca de pilda iPad, nu reprezinta o activitate voluntara, ci mai degraba un program anual obligatoriu.

Ce rol joaca aceste teze pentru procesul Dvs. strategic?

Schimbarile majore pe piata din Romania conduc la exigente mari asupra proceselor strategice. Specialistul american in management Peter Drucker afirma ca "cel mai mare pericol in perioadele de schimbari nu este schimbarea in sine, ci actionarea cu mentalitatea de ieri".

Procesul Dvs. strategic poate reprezenta un avantaj competitiv. Acesta va permite sa fiti "altfel" si "mai bun". Care este relevanta acestor teze pentru procesul Dvs. strategic? O discutie cu Dvs. ne-ar face mare placere

Horváth & Partners Management Consulting SRL
Phone: +40 31 620 18-88
Fax: +40 31 620 18-89
12 Cretei Street, RO-014154 Bucharest
Această adresă de email este protejată contra spambots. Trebuie să activați JavaScript pentru a o vedea.
www.horvath-partners.com