Exista o vorba in afaceri: “Nimeni nu se scoala pe 1 ianuarie, fie el CEO sau un simplu angajat, sa-si propuna sa aiba un nou an slab ca rezultate. Nimeni nu pleaca dimineata spre locul de munca propunandu-si sa aiba esec.”

Afirmatia este valabila pentru toti angajatii – manageri sau nu – dintr-o companie; pentru orice director general (CEO) de companie sau orice antreprenor care doreste ca afacerea sa sa aiba succes. Dar o cercetare a INSEAD arata ca unul dintre cele sase motive cele mai intalnite de esec la nivelul sau este “performanta slaba”.

Este managementul performantei esential sau nu?

De obicei ”performanta slaba” se traduce prin inabilitatea firmei de a raspunde modificarilor din mediu, de la schimbarea comportamentelor consumatorilor, digitalizare, dinamica pietelor, etc. Iar cand vorbim despre performanta unui CEO sau antreprenor, vorbim despre performanta oamenilor din echipele acestora.

In managementul performantelor s-a ajuns la un punct de cotitura intre ce a insemnat acest subiect acum 60 de ani, la inceputurile lui, ce a insemnat in anii ’90, odata cu intrarea multinationalelor in Romania, si ce inseamna acesta astazi.

Dar care este subiectul, de fapt?
• Este doar treaba specialistilor in domeniu? Pana unde?
• Este doar treaba managerilor? Pana la ce nivel?
• Este treaba doar a angajatilor? De unde incepe?

Cum a inceput managementul performantelor?

Istoria neromantata a managementului performantelor a pornit prin anii ‘50-‘60 din secolul trecut, cu ambitia directorilor de HR din marile corporatii americane si britanice de a fi parteneri egali la masa deciziilor cu executivii care decid directii, impart resurse si, evident, recompense pe masura.

Poate nu a fost doar o ambitie limitata, pentru ca pe directorii de HR i-au ajutat si cercetarile din domeniu. Putem presupune ca a fost facuta o promisiune: legarea indicatorilor de afaceri de indicatorii de performanta individuala, prin masuratori exacte.

Aceasta abordare a adus mai multa exactitate, numai ca cineva urma sa-si asume implementarea acestei viziuni. Si cine se pricepea cel mai bine la comportamentul uman? Ati ghicit: oamenii de HR, care, astfel, si-au asumat un rol foarte important in viata companiilor, dar cu foarte multe neajunsuri, pentru ca puterea deplina nu a fost niciodata in mainile lor.

Si astfel, usor, usor, sistemul de management al performantelor a fost “lipit” departamentului de HR, ceea ce a dus, deseori, la etichetarea sa ca fiind “doar al celor de la HR”. Procesul “de etichetare” incepuse inainte de intrarea sistemelor de management al performantelor angajatilor in Romania, prin anii ’90.

Al cui este procesul de management al performantelor?

Ce a fost pierdut insa, esential, in aceste evolutii a fost faptul ca nu putem vorbi despre Managementul Performantelor in afara Managementului. A stabili ce e de facut, a agrea etapele, resursele si “ce se intampla daca...”, a face o verificare intermediara si a trage linie la sfarsitul zilei este esenta oricarei activitati de management.

Oricat de experimentat ar fi angajatul, oricat de multa delegare si de putina supervizare ar avea nevoie, trei elemente esentiale ale managementului raman: obiectivele, monitorizarea si feedbackul. De aceea, responsabilitatea ultima si cea mai importanta a bunei implementari a unui sistem de management al performantelor revine managerului, iar responsabilul principal pentru intreaga companie este directorul general (CEO-ul) sau antreprenorul.

Exemplul directorului general in a FACE impreuna cu managerii sai directi ceea ce este de facut in privinta managementului performantei lor reprezinta cea mai buna incurajare pentru ca TOTI managerii sa faca lucrurile sa se intample in cadrul echipelor pe care le conduc.

Care este impactul unui proces defectuos?

Dar daca CEO-ul nu crede in valoarea acestui sistem si, in consecinta, nu isi asuma responsabilitatea bunei sale functionari? Daca, in cel mai bun caz, o deleaga directorului de HR? Raspunsul este scurt: ARE PIERDERI IN AFACERI.

Cauzele pot fi multiple: reducerea calitatii, nerespectarea termenelor, lipsa de inovare a produselor / serviciilor sau proceselor, conflicte intre departamente, scaderea calitatii relatiilor cu clientii. Ce este, de cele mai multe ori, in spatele acestor cauze? “Brambureala” din performantele oamenilor. Lipsa de claritate, angajament, competente, feedback la timp, recunoastere si apreciere.

Intr-un astfel de mediu, de cele mai multe ori, oamenii buni pleaca, cei care raman isi canta refrenul “should I stay, or should I go?”, iar lipsa criteriilor de performanta lasa loc unui singur criteriu: “merge si-asa”.

Ce actiuni sunt recomandate, asadar?

Asa cum spuneam, un studiu realizat la INSEAD, una dintre universitatile de top din lume, arata ca unul dintre factorii de esec pentru un CEO sau antreprenor este performanta slaba a angajatilor companiei. Iata de ce este timpul ca directorii executivi si managerii sa nu ajunga sa afle pe pielea lor ce inseamna acest lucru.

In acest scop, urmatoarele recomandari pot fi extrem de utile pentru orice antreprenor, directori general (CEO):
1. Sa isi asume faptul ca este primul responsabil pentru modul in care se face managementul performantelor in compania pe care o conduce.
2. Sa realizeze impreuna cu echipa sa modalitatea de cascadare a obiectivelor strategice la nivel departamental, pentru ca, dupa aceea, colaboratorii sai sa stie cum sa faca un proces similar de cascadare pana la fiecare angajat.
3. Sa se antreneze cot la cot sau sa ii antreneze pe ceilalti pentru a sti ce sa faca in diferitele etape ale procesului.
4. Sa aloce timp pentru discutii individuale cu fiecare dintre subordonatii directi pentru a discuta CE, CUM, CU CINE, PANA CAND si alternative. Sa respecte cu sfintenie timpul alocat acestor intalniri.
5. Sa aloce timp sa dea feedback de consolidare si feedback constructiv pe masura ce se intampla actiunile si sa nu astepte acel moment in care cineva spune “stii ca atunci...”
6. Sa asculte care sunt ambitiile personale ale fiecaruia si sa construiasca impreuna cea mai buna modalitate de a duce aceasta energie la atingerea obiectivelor de dezvoltare a afacerii si a celor de dezvoltare individuala.
7. Sa ii sprijine pe cei din departamentul de HR care, la randul lor devin experti interni in managementul performantelor si sa stabileasca cu ei faptul ca factorul cel mai important este calitatea procesului si nu cantitatea (adica, nu statistica frumoasa a completarii unor formulare).

Autor: George Agafitei (foto), Strategy Designer & Innovation Catalyst, Certificate Associate Emergenetics®