Horváth & Partners lucreaza de multi ani cu principiul celor 7C, care este dezvoltat in-house pe baza experientei considerabile a consultantilor nostri in domeniul analizei si dezvoltarii sistematice a modelelor de business.

Sapte dimensiuni sunt necesare pentru a verifica un model de business. In centrul principiului celor 7 competente se afla nucleul strategic, care contine toate deciziile fundamentale ale companiei, inclusiv definirea portofoliului de produse, selectarea clientilor si pietelor, utilizarea competentelor de baza. Celelalte elemente "orbiteaza" in jurul acestui nucleu strategic si trebuie analizate cu atentie pentru a identifica si defini modalitati de interactiune intre ele.

Nucleul strategic al fiecarei companii se regaseste in produsele sau serviciile oferite. Din acest motiv, cand se evalueaza viabilitatea viitoare a modelului de business, trebuie adresata intrebarea simpla: Care sunt produsele sau serviciile pe care doresc sa le ofer in ce tari si caror consumatori? De exemplu, modelul strategic Google se bazeaza pe simplitatea produselor. Atunci cand motoarele de cautare au fost dezvoltate pentru prima data, Google a aderat cu rigurozitate la principiul simplitatii pentru utilizator. Ceea ce era vazut la inceput ca fiind "prea simplu" s-a dovedit a fi un factor distinctiv al Google fata de concurenti.

Fiecare produs sau serviciu promite sa ofere un anumit beneficiu. Pe langa propunerea valorica promisa, perceptia clientilor include totodata pozitionarea companiei, modelarea brand-ului pentru sustinerea pozitionarii si deciziile luate privind design-ul corporate. De exemplu, cum difera modelele de business intre companiile de inchirieri masini? La Sixt, modelarea perceptiei clientilor joaca un rol decisiv. Compania Sixt este cunoscuta pentru campaniile publicitare agresive si surprinzatoare, care au rolul de a asigura recunoasterea brand-ului ca fiind unul puternic si calitativ.

Toate deciziile privind modelul de business care influenteaza direct contactul cu clientul sunt abordate de interfata pentru client. Aici sunt incluse nu doar canalele de vanzari, ci si modelele de loializare pentru clienti, politica de preturi si serviciile post-vanzare. De exemplu, daca la inceput produsele Hugo Boss puteau fi achizitionate doar de la magazine multi-brand, compania din Metzingen, Germania a descoperit valoarea vanzarilor directe prin magazinele proprii incepand cu anii 1990. Hugo Boss a reusit astfel sa-si pozitioneze mai bine propriul brand si sa creasca controlul asupra politicii de preturi din propriile canale de vanzare.

Lantul valoric este o perspectiva clasica asupra design-ului la nivel corporate. Definirea activitatilor companiei de-a lungul lantului valoric este un element cheie al modelului de business. Aici trebuie verificate aspecte precum gradul de integrare verticala, locatii, proceduri, concepte de logistica, infrastructura IT si mod de organizare. De exemplu, reteta succesului pentru Zara este caracterizata printr-o integrare verticala profunda. Acest aspect permite ca Zara sa reactioneze la schimbarile de pe piata mult mai rapid decat concurentii. Zara are nevoie de doar 3 saptamani de la idee la vanzare. Design-ul foarte modern, productia rapida si flexibila si logistica centralizata sunt elementele esentiale ale lantului valoric al companiei Zara.

Abilitatea companiilor de a coopera joaca in acest moment un rol central pe pietele dinamice in continua globalizare. De exemplu, Star Alliance a fost fondata in 1997 cu scopul de a extinde reteaua existenta de rute de zbor si facilita reducerea costurilor prin impartasirea capacitatilor prin intermediul cooperarilor strategice cu alte companii aeriene.
Partenerii din America de Nord/Sud, Europa si Asia/Pacific au dat posibilitatea Star Alliance sa ofere un acces unic la reteaua in continua crestere din toata lumea.

"Abordarea astazi a problemelor va asigura maine succesul." Conceptele pentru viitor ofera informatii asupra tehnologiilor in care trebuie investit, principiilor de dezvoltare care trebuie aplicate si asupra organizarii procesului de generare al ideilor. De exemplu, de la inceputurile din 1976 pana la sfarsitul anilor 1990, compania Apple a ramas doar un furnizor de software de nisa si calculatoare cu o cota de piata de 3%. Apple a reusit sa sparga piata prin intermediul lansarii iPod. Apple nu a inventat mp3 player-ul portabil, insa a creat un model de business irezistibil si inovativ pentru iPod, care a generat o cota de 75% din piata de music playere digitale.

Cel mai important factor din orice model de business este capitalul uman. Ce competente si abilitati necesita modelul de business? Care este relatia dintre managerii nationali si internationali? Ce structura organizationala se potriveste cu modelul de business specific companiei? Acestea sunt cateva din aspectele abordate de acest domeniu. De exemplu, lantul de drogherii dm isi considera angajatii ca cel mai important bun. Se pune un accent deosebit pe crearea si mentinerea unei culturi de management care permite angajatilor sa gandeasca independent si sa-si asume responsabilitatea propriilor actiuni. In acest sens, trainees - care sunt cunoscuti la dm ca learnees - primesc responsabilitatea conducerii anumitor "magazine de trainee" pe durata catorva saptamani.

In concluzie putem afirma ca modelele de business sclipitoare au considerat intotdeauna schimbarile majore de pe piata ca oportunitati si au influentat in mod activ aceste schimbari. In anul 1996, Michael Dell a pus sub semnul intrebarii modelul de vanzari din industria calculatoarelor atunci cand, in calitate de producator, si-a contactat direct utilizatorii si astfel a evitat cateva etape in lantul de distributie. Succesul a fost rasunator.

Insa nu intotdeauna modelele de business inovatoare conduc la succesul unei companii. Exista companii de succes care nu au modele de business revolutionare, dar au capacitatea de a satisface in totalitate si fara rezerve nevoile de pe piata. Pentru aceste companii, cheia succesului este reprezentata de puterea de a implementa.

Astfel, Horváth & Partners recomanda o abordare bidimensionala privind strategia:

• Fiti diferiti! Puterea unui concept de strategie este intensificat prin activitatile structurate si creative asupra modelului de business.
• Fiti mai buni! Alinierea prompta a activitatilor strategice dupa dezvoltarea conceptului asigura o implementare de succes.

Daca sunteti interesati de aceasta tema si doriti informatii suplimentare, nu ezitati sa ne contactati!

Horváth & Partners Management Consulting SRL
Str.Cretei 12, sector 1 | RO-014154 Bucuresti
Tel: +40 31 6201- 888 | Fax: +40 31 6201- 889
E-mail: Această adresă de email este protejată contra spambots. Trebuie să activați JavaScript pentru a o vedea. | Website: www.horvath-partners.ro