Organizatiile performante sunt mult mai susceptibile a-si descentraliza operatiunile pentru a concura intr-un mediu de afaceri globalizat, conform noului raport Ernst & Young. In urma unui sondaj in randurile a 600 de executivi din intreaga lume, studiul dezvaluie ca aceste organizatii acorda libertate mai mare de luare a deciziilor in cadrul relatiilor de raportare directa (49%, comparativ cu 35% dintre organizatiile slab performante chestionate) si redefinesc rolurile intr-un mod mai deschis si mai flexibil (46% fata de 34%).

Studiul Paradigm shift: building a new talent management model to boost growth constata ca exista o lipsa generala de investitii in managementul talentelor in majoritatea companiilor. In timp ce companiile performante obtin recompense financiare investind mai mult in construirea de echipe talentate si descentralizand operatiunile la nivel global, mai putin de jumatate (45%) spun ca obtin eficienta investind in managementul talentelor pentru a atinge obiectivele financiare. Acest indicator scade la 36% pentru companiile slab performante.

Chiar daca 9% dintre respondentii sondajului lucreaza pentru companii care desfasoara operatiuni exclusiv in tara unde au sediul central, doar jumatate (51%) creeaza oportunitati pentru ca angajatii sa lucreze in tari diferite. Companiile multinationale se straduiesc sa pregateasca managerii pentru pozitii viitoare de conducere, oferindu-le expunere la diferite arii de business si medii culturale.

Peter Matthews, Presedinte Global Learning Ernst & Young, afirma: "Putine companii si-au adaptat abordarea pentru a satisface complexitatea actualului mediu economic si de piata global. Organizatiile care urmaresc cresterea globala va trebui sa investeasca in dezvoltarea unei strategii eficiente de management al talentelor, care sa cuprinda cu succes mai multe zone geografice. Acestea va trebui sa schimbe si sa aplatizeze structurile organizatorice traditionale; sa incurajeze luarea descentralizata a deciziilor, sa tina cont de diversitatea mare de culturi, varste, medii si locatii geografice, precum si sa adopte stiluri de leadership noi si mai inclusive.

Vechiul model hub-and-spoke cu un sediu central puternic si subsidiare slabe care solicita aprobarea centrului pentru toate deciziile cheie nu mai este adecvat. Acel model a fost construit pentru o vreme in care cererea era previzibila, volumul de munca era stabil, pietele si competentele de management bine intelese, iar transformarile provocate de schimbarile demografice si progresele tehnologice erau inca departe in viitor."

Doar jumatate dintre companiile performante intervievate (54%) spun ca detin o rezerva puternica de talente pentru rolurile viitoare de conducere, comparativ cu 43% dintre companiile slab performante. Respondentii sunt si mai putin optimisti ca vor reusi sa gaseasca lideri cu experienta si cunostinte suficient de diverse. Doar 45% dintre marii jucatori si 36% dintre cei cu o performanta mai scazuta sustin ca organizatia lor a abordat aceste aspecte ale dezvoltarii resurselor de leadership, in timp ce 43% dintre companiile performante si 38% dintre cele slab performante sunt de acord ca organizatia lor are un set clar de valori pentru criteriile de calificare a candidatilor pentru pozitii de leadership.

Mai mult decat atat, putine companii se concentreaza asupra lacunelor de competente. Dintre marii jucatori, doar 26% considera ca dimensiunea lipsurilor de competente este un factor determinant al eficientei managementului talentelor, iar printre companiile slab performante, procentul scade la 18%. Organizatiile performante sunt mult mai inclinate sa ia in considerare abilitatile soft, interpersonale pentru executivi, punand un accent mai mare pe conducerea eficienta intr-un mediu de afaceri international (47% fata de 37%), precum si pe capacitatea de a articula si ilustra valorile si cultura organizatiei (44% fata de 37%).

In schimb, cei cu rezultate slabe pun accent mai mare pe aptitudinile traditionale, tehnicile dure de conducere, cum ar fi expertiza industriala si tehnica si intelegerea aspectelor financiare. Ideea de
a avea doar un expert puternic in pozitiile superioare ale companiei nu mai este un model viabil. Expertiza este un dat. Companiile trebuie sa isi adapteze abordarea fata de managementul talentelor, astfel incat sa poata identifica si cultiva mai bine competentele interpersonale, care au devenit acum atat de importante pentru conducerea unei afaceri.

Peter Matthews adauga: "Deficitul de talente se erijeaza rapid in unicul si cel mai mare obstacol pentru cresterea economica. La nivel global, companiile au probleme in acoperirea pozitiilor critice - pozitii in care au nevoie de oameni cu abilitati avansate, esentiale evolutiei afacerii. Organizatiile sunt in pragul unei crize de conducere si doar o "schimbare de paradigma" – o schimbare fundamentala in gandire – poate aborda deficitul de talente".

Raportul aduce un set de solutii recomandate pentru problemele expuse de sondaj, care pot sprijini companiile sa isi consolideze strategiile de management al talentelor. Acestea sunt:

- Aliniati si integrati managementul talentelor la nivelul intregii organizatii
- Reganditi abordarile privind mobilitatea si re-integrarea internationala
- Creati imbinarea potrivita intre managementul talentelor la nivel mondial si local
- Utilizati analize pentru a identifica deficientele in competente si pentru a obtine o mai buna intelegere a comportamentului fortei de munca
- Creati o abordare pe termen lung pentru dezvoltarea urmatoarei generatii de lideri.