Ce au in comun post-it-urile 3M, playstation-ul Sony si filmul Apollo 13? Sintagma: “Failure is not an option” (”Esecul nu este o optiune”). Fiecare dintre aceste trei exemple prezinta povestea unui succes. Ceea ce au in comun aceste povesti este faptul ca eroii implicati au trecut cu bine toate incercarile, au reusit sa redefineasca abordarile comune, sa-si promoveze ideile si sa ajunga la un final fericit.

Avansat in 1985, de catre Giffort si Elizabeth Pinchot, conceptul de intraprenoriat se refera la "indivizi sau grupuri de indivizi care exploreaza idei cu nivel de risc si castig ridicat, in cadrul unui mediu stabil si favorabil al unei companii puternice”. Pentru a fi initiata, o astfel de activitate ar trebui sa indeplineasca doua cerinte:
1. Incurajarea si sprijinul din partea managementului;
2. Asigurarea ca, in cazul unui esec, intraprenorul nu isi va pierde locul de munca sau nu va fi ”pedepsit”.

In cadrul unui sondaj realizat de EY in 2010 si derulat in randul a 263 de antreprenori de top din intreaga lume, toti castigatori ai premiului international Antreprenorul Anului EY, 82% dintre respondenti au fost de acord ca, pentru cresterea companiei lor a fost esentiala capacitatea de a inova, in timp ce aproape 50% au spus ca generarea de idei inovatoare devine din ce in ce mai dificila pe masura ce organizatiile lor au crescut in dimensiune si in complexitate.

Pentru a genera idei remarcabile, organizatiile ar trebui sa ia in considerare intraprenoriatul ca parte a procesului de inovare. Acestea trebuie sa beneficieze de 1. resurse financiare si de marketing si 2. de o baza suficient de mare de talente interne disponibile. Prin combinarea acestor doi factori, companiile ar putea crea noi produse, procese si servicii si ar putea sa-si extinda afacerile. Rareori abundente, insa intotdeauna necesare, resursele pot fi de natura financiara sau umana. Pentru accelerarea activitatii antreprenoriale in vederea generarii de inovatii, cea mai buna prima cale este sa-ti folosesti resursele pe care le ai: propriii angajati.

Conform cercetarilor EY pe aceasta tema, au fost identificate 5 strategii ale unui mediu intraprenorial de succes:
1. Definirea unei structuri formale a intraprenoriatului – prin implementarea unor procese formale care sa asigure finalitate ideilor generate de angajati in timpul special alocat pentru generarea ideilor creative. Studiile indica faptul ca procesele formale si structurate aplicate in cazul inovatiei au sanse mai mari sa produca idei viabile. Potrivit studiului EY, 60% dintre antreprenori au descris inovarea ca pe un proces nestructurat si informal, in timp ce 40% au spus ca doar cateva dintre ideile angajatilor din companiile lor vor ajunge in stadiul de comercializare. Alte studii arata ca acele companii ai caror manageri nu sunt implicati in procesul de creatie genereaza cu 80% mai multe produse vandabile. Prin urmare, managerii ar trebuie sa fie mai degraba concentrati pe procesul de aprobare in dezvoltarea noilor produse si mai putin pe procesul de generare de idei.  

2. Solicitarea de idei de la angajatii companiei – in contextul in care acestia sunt mult mai conectati la pulsul pietei. Companiile sa incurajeze angajatii de pe toate nivelurile si din toate functiile sa contribuie la dialogul inovarii.

Captarea cunoasterii din randul multimilor va deveni o sursa indispensabila de idei. Lumea extrem de conectata de astazi reprezinta un mediu propice pentru lansarea de teme catre grupuri de oameni si comunitati cu scopul obtinerii de solutii. Aceasta captare a cunoasterii din randul maselor si solicitarea de solutii se poate face si pe plan intern, vizandu-i pe propriii angajati daca stii ce sa intrebi.

Crearea unei burse a inovatiilor la nivel organizational, unde persoane cu diverse functii, din diverse departamente si tari tranzactioneaza idei, in locul titlurilor de valoare, ar putea fi o abordare diferita. Ideilor populare le-ar creste valoarea, in timp ce ideile mai putin inspirate ar avea cotatii in scadere. Valoarea astfel rezultata ar genera un fel de prognoza cu privire  la evaluarea unei idei, daca este suficient de puternica sa merite o investitie.  

3. Coagularea si exploatarea potentialului unei forte de munca cat mai diversificate – cercetarile statistice au stabilit faptul ca punctele diferite de vedere genereaza idei mai bune si produse mai bune. Diversitatea poate imbunatati performanta unei organizatii prin stimularea creativitatii sau rezolvarea problemelor in echipa. Se incurajeaza, astfel, dezbaterea si contradictiile care duc in final la inovare. Echipele eterogene au moduri diferite de a vedea problemele si vor folosi moduri diferite pentru a identifica solutiile posibile. Companiile de top au demonstrat  ca produsele inovatoare, serviciile si modele de afaceri sunt generate direct din valorificarea unei fortei de munca diverse si globale.

4. Definirea unui model de cariera pentru intraprenori – ei tind sa fie nonconformisti, nu le plac sarcinile de munca administrative conventionale, astfel ca sunt in cautarea unor cai mai putin traditionale de a avansa in cariera. Desi sunt incantati sa aiba la dispozitie infrastructura tehnica si de marketing a companiei, in cazul in care filozofia si ideile lor sunt in contradictie cu cele ale organizatiei sau cu cele ale managerului, intraprenorii ar putea pleca la concurenta sau si-ar putea deschide propria afacere. De aceea, este in interesul fiecarei organizatii ca acestia sa fie sustinuti si stimulati inclusiv printr-un plan de cariera bine definit.

5. Pregatirea pentru efectele secundare generate de intraprenoriat – deoarece sustinerea ideilor indraznete poate duce uneori la: conflicte interne, riscuri financiare si dispute pe proprietatea intelectuala, companiile  trebuie sa fie pregatite sa faca fata posibilelor efecte adverse. Intraprenorii au nevoie de un cadru in care sa li se permita si nereusita, de vreme ce esecul este un aspect inevitabil in procesul intraprenorial. Acest lucru nu inseamna ca organizatiile ar trebui sa tolereze neconditionat esecul, ci, mai degraba, ca e necesar sa inceapa sa masoare si sa atribuie un anumit grad de esec fiecarui intraprenor sau circumstantelor care nu se afla sub controlul lui, sa-l recompenseze daca este cazul sau sa imbunatateasca sistemul de evaluare pentru a creste rata de succes a ideilor.

Aceste 5 strategii ofera un cadru care sa ajute companiile sa evite situatiile dificile si sa defineasca un mediu care sa favorizeze procesul creativ. Ele sunt convergente pentru a atinge un obiectiv cheie: oficializarea intrapreoriatului in cadrul companiei, astfel incat acesta sa devina parte din modelul de business al acesteia.

Cele 5 strategii prezentate sunt cele mai in masura sa aduca valoare companiei, daca sunt implementate intr-un model organizational care vede intraprenoriatul ca pe un proces end-to-end. Acest lucru presupune sustinere din partea managementului, resurse si proceduri formale de dezvoltare de la idee la produs sau serviciu.

Pentru a face acest lucru, companiile sunt nevoite sa incurajeze schimbarile de comportament si sa provoace gandirea neconventionala, prin: crearea unei culturi a flexibilitatii si eliminarea birocratiei, examinarea parametrilor de risc financiar si legal, gestionarea tensiunilor interne generate de sentimente de invidie nemarturisite ale colegilor fata de cei inovativi, abordarea pe termen lung printr-un depozit la termen al ideilor din care sa faca retrageri periodice, incurajarea „accidentelor fericite”, adica a solutiilor functionale dintr-un domeniu care sa poata fi identificate si transpuse in alt domeniu cu succes.

Autor: Constantin Magdalina (foto), Knowledge Management, EY Romania