► 80% dintre directorii financiari (CFO) si directorii de resurse umane (CHRO) vorbesc despre o colaborare mult mai stransa intre cele doua functii in ultimii trei ani

► 41% dintre companiile in care CFO-ul si CHRO-ul colaboreaza strans au inregistrat o crestere de peste 10% a EBITDA in ultimul an, comparativ cu doar 14% din celelalte companii

► 43% dintre aceste companii si-au imbunatatit semnificativ productivitatea in ultimul an, comparativ cu doar 10% din celelalte companii

Colaborarea mai intensa dintre directorii financiari (CFO) si directorii de resurse umane  determina o crestere a performantei de business, se arata in studiul global EY - Partnering for performance. Companiile in cadrul carora relatia de colaborare intre detinatorii celor doua pozitii a devenit mult mai stransa in ultimii trei ani au raportat un nivel mai ridicat al profitabilitatii masurata ca EBITDA, precum si o imbunatatire semnificativa a indicatorilor privind capitalul uman, incluzand gradul de implicare al angajatilor si nivelul productivitatii.

Studiul EY, ajuns la a doua editie, are la baza un sondaj derulat in randul a 550 de directori financiari si directori de resurse umane de la nivel global.

Rezultatele arata faptul ca 41% dintre companiile in care CFO-ul si CHRO-ul colaboreaza strans au inregistrat o crestere a EBITDA de peste 10%, fata de doar 14% dintre companiile mai putin colaborative la acest nivel. Mai mult, 44% dintre companiile foarte performante au inregistrat o imbunatatire semnificativa a gradului de implicare a angajatilor,fata de 9% dintre celelalte companii. In plus, 43% dintre companiile in care CFO-ul si directorul de resurse umane colaboreaza strans au inregistrat o crestere semnificativa a productivitatii fortei de munca fata de 10% dintre companiile care nu exceleaza din punctul de vedere al colaborarii dintre cele doua functii.

Avand in vedere micsorarea hiatului dintre departamentul financiar si cel de resurse umane, studiul EY a identificat patru factori cheie care au dus la o colaborare mai stransa intre cele doua functii de top management in ultimii trei ani:

Numarul angajatilor talentati este in scadere, iar costurile fortei de munca sunt in crestere
Companiile au nevoie de o mai buna intelegere a relatiei dintre cost si performanta, mai ales in contextul in care atat organizatiile din pietele mature, cat si cele din pietele in crestere rapida se straduiesc sa identifice, sa angajeze si sa dezvolte talente de top. Aceasta provocare, combinata cu cresterea rapida a costurilor cu forta de munca, duce la rate mari de pierdere a angajatilor care pot ameninta viabilitatea investitiilor strategice. Este imperativ ca organizatiile sa adopte o abordare mai inteligenta a costurilor managementului capitalul uman.

Pozitia resurselor umane devine mai importanta in ierarhia corporativa
Pentru ca pozitia de resurse umane a fost in mod traditional o functie auxiliara, aceasta a fost de prea multe ori inlaturata din activitatea strategica de luare a deciziilor de business. Aceasta situatie se schimba, insa, pe masura ce rolul acestei functii creste in ierarhia corporativa, iar companiile recunosc necesitatea unei alinieri mai stranse intre strategia corporativa si strategia capitalului uman.

Companiile sunt nevoite sa schimbe rapid directia si sa dezvolte noi produse si servicii
Schimbarea rapida a mediului de afaceri global obliga fiecare companie sa-si adapteze continuu strategia si sa dezvolte produse si servicii noi pentru a ramane competitiva. Prin implicarea atat a directorului financiar, cat si a directorului de resurse umane in procesul de luare a deciziilor strategice, companiile se pot asigura ca sunt luate in considerare atat impactul financiar cat si cel asupra capitalului uman.

Multe organizatii isi modifica modele de business
Companiile continua sa-si redefineasca functiile cheie de business, inclusiv finante, resurse umane si IT. Procesul de eficientizare, standardizare si de scala cu scopul de a-si imbunatati furnizarea de servicii si de a creste profitabilitatea este permanent. Companiile isi gestioneaza aceste probleme extrem de complexe in timp ce evalueaza dezavantajele si beneficiile operatiunilor de onshore si offshore si isi adapteaza modele actuale pentru a profita de noi oportunitati geografice de crestere.  

Pentru a realiza acest lucru, companiile vor fi nevoite sa se indrepte spre un model global multifunctional de servicii de business. Transformarea de la acest nivel are implicatii semnificative atat la nivel financiar, cat si al resurselor umane.

La companiile foarte performante, definite ca fiind cele care au inregistrat o crestere de cel putin 10% a EBITDA in ultimul an si au inregistrat imbunatatiri semnificative de productivitate si implicare a angajatilor in ultimii trei ani, EY a identificat patru elemente definitorii:

Structura organizatorica si modelul operational:
► In medie, companiile performante investesc cu 50% mai mult timp in relatia director financiar – director de resurse umane;
► Companiile performante raporteaza o mai buna integrare intre departamentele financiar si cel de resurse umane – de-a lungul proceselor, echipelor, tehnologiilor si sistemelor.

Planificarea strategica si procesul de luare a deciziilor:
► In cadrul companiilor foarte performante, directorul financiar aduce o contributie mai mare la planificarea strategica a fortei de munca si exista o mai stransa colaborare intre departamentele financiare si de resurse umane in aceasta activitate;
► 58% din companiile foarte performante evalueaza ca excelenta colaborarea pe definirea strategiei de dezvoltare a companiei, comparativ cu 22% din companiile mai putin performante.  ► 37% din companiile foarte performante spun ca este o relatie mai degraba orientata catre viitor decat una care priveste in urma, comparativ cu 19% din celelalte.

Utilizarea instrumentelor de analiza:
► Companiile foarte performante folosesc instrumente de analiza pentru a intelege mai bine forta de munca;
► Procesele decizionale sunt bazate pe analiza de date din resursele umane.

Masurarea:
► Companiile foarte performante au o abordare mai riguroasa pentru a identifica si urmari indicatorii-cheie de resurse umane;
► 49% dintre companiile cu performante ridicate considera ca utilizeaza excelent analiza datelor in procesul de imbunatatire a performantelor resurselor umane comparativ cu 16% din celelalte companii.
► 51% dintre companiile cu performante ridicate considera ca directorul financiar din cadrul companiei lor este puternic implicat in identificarea si urmarirea indicatorilor de resurse umane, fata de 10% dintre celelalte companii.

Claudia Sofianu (foto), Human Capital Country Practice Leader, EY Romania, comenteaza: „In ceea ce priveste piata locala, mostenind responsabilitatile fostului «Departament de Salarizare» ce exista in mod traditional inainte de 1989, functia de HR s-a concentrat preponderent pe atributii administrative curente, ca de exemplu, salarizare, fise de personal, comunicare interna, proceduri pentru angajati, si, destul de recent, redactare/ implementare de politici de compensare si beneficii.

Situatia economica din ultimii ani a determinat companiile sa-si ajusteze rapid strategiile de afaceripentru a putea supravietui. In contextul acestor transformari, functia de HR trebuie sa furnizeze solutii eficiente care exced sferei de atributii traditionale, precum identificarea resurselor necesare pe o piata a fortei de munca locale in scadere din punct de vedere cantitativ si destul de limitata inca din punct de vedere al specializarilor acoperite si optimizarea costurilor cu personalul existent.

In consecinta, restructurarea rolului si a responsabilitatilor functiei de HR ca urmare a schimbarii strategiei de afaceri genereaza crearea unui altfel de parteneriat de afaceri dezvoltat chiar in interiorul companiei, din ce in ce mai evident, cu Directorul Financiar.”