Intr-o companie procesul de schimbare pleaca de la lideri. Acestia concep o strategie de schimbare cu initiative care se aliniaza cu aceasta strategie. Astfel, aceste initiative sunt raspunsul pe care il ofera compania la schimbarile din mediul de business. Initiativele strategice imbraca forma programelor si proiectelor care sunt, prin natura lor, factori generatori de schimbare. Potrivit unui studiu intreprins pe baza datelor furnizate de platforma Manager Anticriza, rata de esec a initiativelor de schimbare in Romania este de 70%. Una din posibilele cauze ale acestei rate mari de insucces a initiativelor de schimbare este lipsa aplicarii de metodologii relevante pentru implementarea schimbarii. Cu ajutorul acestora o companie poate fi si eficienta si relevanta pentru mediul de afaceri de astazi, deoarece companiile care gestioneaza eficace initiativele strategice economisesc bani si isi cresc avantajul competitiv in piata.

In Romania, mediul de afaceri volatil impune un ritm accelerat de schimbare.Managementul schimbarii este mai curand subiect de conversatie pentru multe companii locale, in timp ce companiile straine aplica metodologii de management al schimbarii, valorifica acest instrument de schimbare si castiga avantaj competitiv.

La nivel global, utilizarea metodologiilor corespunzatoare pentru managementul schimbarii a crescut de la 34% in 2003 la 72% in 2015. In acest moment nu avem date similare si pentru Romania. Tot ce putem spera este ca o cercetare a acestei teme sa ne developeze poza relevanta, astfel incat, pe baza datelor, managementul companiilor romanesti sa-si faca planuri de actiune mai bune.

Potrivit Project Management Institute, la nivel global, 18% dintre companii spun ca sunt foarte eficiente in managementul schimbarii. Cu alte cuvinte au metoda, o aplica si aceasta da rezultate. In acelasi timp 64% dintre companii sunt numai partial eficiente, iar alte 18% sunt complet ineficiente.

Aceeasi sursa mentioneaza ca eficienta partiala in implementarea initiativelor strategice are un impact financiar masurat de 15%. Adica la fiecare dolar cheltuit pentru o anumita initiativa strategica – program sau proiect – 15 centi sunt pierduti. Principalele motive ale acestei pierderi sunt: comunicarea deficitara (59%) si absenta leadership-ului (56%).

Practicile de succes identificate in cazul celor 18% dintre companiile respondente care spun ca sunt foarte eficiente in managementul schimbarii includ:

• Definirea corecta a indicatorilor si obiectivelor de atins – 86%
• Angajamentul asumat al managementului pentru schimbare – 86%
• Stabilirea si comunicarea clara a rolurilor si responsabilitatilor – RACI – 84%
• Practici si standarde utilizate in managementul proiectelor – 81%
• Sustinerea implementarii schimbarii de catre conducerea companiei – 81%

Totusi, maparea acestor practici in strategia schimbarii este insuficienta daca rezultatele nusunt comunicate intregii organizatii. Crearea unui plan de comunicare (68%), implementarea acestuia (64%) si identificarea, masurarea si comunicarea beneficiilor asociate schimbarii (62%) sunt considerati factori esentiali pentru reusita managementului schimbarii.

Rezumatul acestei cercetari poate fi subiect de reflectie pentru fiecare dintre managerii companiilor din Romania. Cate din cele prezentate mai sus se intampla in fiecare companie si cu ce efect? In cate companii exista aceasta abordare structurata?

Daca ne uitam la companii cum sunt General Electric sau Honeywell vom vedea ca acestea au reusit sa fie ceea ce sunt si pentru ca au aplicat metodologii de management al schimbarii (Six Sigma in cazul celor doua) si au luat in calcul toate aspectele de mai sus.

Exista insa si exemple (putine) de companii romanesti care au o mare capacitate de a gestiona schimbarile datorita sistemului de management pe care l-au ales. Un astfel de exemplu este Supremia, producatorul de ingrediente alimentare din Alba care este reper pentru implementarea sistemului gemba kaizen in industria alimentara.

Numai ca cele povestite mai sus sunt doar prima jumatate a povestii despre managementul schimbarii. Pentru ca povestea sa fie completa este necesar sa avem in vedere si sustenabilitatea schimbarii. Altfel, bantuite de fantoma schimbarii companiile vor tremura mereu de groaza esecului. De aceea, dupa ce sunt livrate beneficiile formulate la inceputul initiativei strategice, este important ca organizatia sa le sustina si in viitor.

Autor: Constantin Magdalina (foto), Expert, Tendinte si tehnologii emergente