Paleta de activitati si rolul unui CFO se afla in prezent intr-un proces de schimbare respectiv dezvoltare.

Acest fapt reiese si din denumirile folosite in revistele de specialitate actuale: "consultantul managementului si partener strategic pentru colegii din Consiliul de Administratie, mai ales pentru CEO”, "Business Partner”, "Chief Value Officer” sau "Chief Performance Officer” (CPO).

Au fost identificati factori externi si interni care au influentat activitatile si rolul unui CFO. In general este vorba de cerinte noi sau tot mai ridicate de gestionare respectiv de informatii, care rezulta din dezvoltarile si conditiile externe si interne. Acestea au impact continuu asupra activitatilor, rolului si responsabilitatilor unui CFO.
O dezvoltare multifunctionala poate fi observata si la nivelul functiilor principale ale unui CFO de nivel mediu.

Activitatile clasice din domeniul Controlling, finante, contabilitate se contopesc din ce in ce mai accentuat. Un concept cheie este armonizarea sistemului de contabilitate si Controlling. Dar si functia de finante, care se ocupa de teme de lichiditate si finantare, trebuie orientata in aceeasi directie, pentru ca doar asa se pot realiza de exemplu previziuni corecte de Cash.

 Se poate constata totodata ca la structura sarcinilor se discuta tot mai intens despre diferentiere in asa-numitele "activitati tranzactionale”, care se realizeaza in numar mare si cu mare repetitivitate, si in "activitatile de crestere valorica”, care se realizeaza in interactiunea directa cu Top Management-ul si descriu astfel o parte importanta a rolului unui Business Partner.

Din prima grupa fac parte de exemplu inregistrarile contabile sau intocmirea de rapoarte standard, in timp ce in grupa a doua se numara pregatirea unei decizii de investitii sau intocmirea diferitor scenarii economice. Fondul acestei diferentieri este reprezentat de diversele posibilitati de a configura aceste activitati in mod eficient din punct de vedere organizatoric, precum si de cerintele variate la adresa persoanelor care executa aceste activitati.

Perceptia clasica asupra unui Controller corespunde preponderent rolului unui Business Partner. Astfel, un Controller respectiv un CFO devine partenerul de discutie pentru Top Management in solutionarea problemelor decisive si nu doar un furnizor de informatii. Responsabilitatile cumulative si complexitatea ridicata trebuie acceptate ca fapt. Cauza se afla in business (globalitate, volatilitate, discontinuitati etc.) si in cerintele tot mai crescute rezultate pentru gestionarea companiei si a informatiilor necesare pentru management.

O sarcina importanta in acest context este de exemplu asigurarea ca performanta intregii companii este considerata cea mai importanta si nu maximizarea castigurilor diverselor unitati in detrimentul rezultatului cumulat. CFO-ul realizeaza acest deziderat prin 
• Business Design corespunzator si concept de gestionare cu indicatorii de performanta potriviti

• definitia consistenta a centrelor de profit si de cost

• principii unitare la nivelul companiei pentru principalele operatiuni

• concept unitar de masurare al performantei

O alta sarcina importanta este introducerea temelor de performanta, care se afla in spatele asa-numitor Leading Indicators, in fiecare nivel al organizatiei. Controller-ul trebuie sa cunoasca performanta intregului lant valoric al companiei si, impreuna cu managementul respectiv, trebuie sa se asigure ca exista un Controlling eficient al fiecaror functii.

Raspunsul la intrebarea "Va deveni CFO-ul primul Controller din companie?” trebuie nuantat dupa cum urmeaza:

Pe de-o parte, CFO sunt familiarizati cu cerintele noi respectiv crescute, se considera responsabili si se ocupa de realizarea acestora. Pe de alta parte, CFO din majoritatea companiilor sunt sefii Controller-ilor. Exista astfel si un cadru formal. Mai mult, CFO au in domeniul de responsabilitate de cele mai multe ori si sisteme informatice necesare pentru a intari acest rol. Exista acces nu doar la valorile din contul de profit si pierdere, bilant sau Cashflow, ci si la Leading Indicators amintiti mai sus, informatii non-financiare cu importanta semnificativa pentru performanta companiei.

Cine preia la sfarsit noile sarcini si responsabilitati - CFO in persoana sau seful desemnat al Controller-ilor - depinde de organizarea colaborarii celor doua pozitii si nu in ultimul rand de profilul persoanelor implicate.

Din experienta noastra practica reiese ca CFO poate fi considerat o institutionalizare a conceptului modern de Controlling. Discutam deseori despre rolul unui CFO ca "Chief Performance Officer”. Performanta companiei este multidimensionala si complexa. Dar cine este responsabil in companie pentru managementul performantei companiei? Institutionalizarea amintita se manifesta destul de rar in proiecte oficiale sau cadre formale, ci mai des in multe schimbari procesuale, instrumentale si organizatorice, care au ca obiectiv stabilizarea responsabilitatii pentru performanta generala. Am avut ocazia sa ne oferim suportul in cadrul acestui proces de schimbare si dezvoltare in diverse companii.

Provocarile viitoare pentru dezvoltarea rolului unui CFO: 
• pietele volatile

• discontinuitatile din dezvoltarile economice

• riscurile eterogene la nivelul economiei globale, a caror complexitate este trecuta cu vederea

CFO trebuie sa ofere informatii privind viitorul si sa pregateasca semnale timpurii de prevenire. Acesta trebuie sa gestioneze crizele care pot aparea si sa fie capabil sa actioneze in mod flexibil la imbunatatirile economice rapide si neasteptate. Aceste provocari relevante vor modela dezvoltarea rolului in continuare.

Daca sunteti interesati de aceasta tema si doriti informatii suplimentare, nu ezitati sa ne contactati!

Horváth & Partners Management Consulting SRL
Phone: +40 31 620 18-88
Fax: +40 31 620 18-89
12 Cretei Street RO-014154 Bucharest
Această adresă de email este protejată contra spambots. Trebuie să activați JavaScript pentru a o vedea.
www.horvath-partners.com