1. De ce exista consultanta?

Raspunsul imediat atat din partea invataceilor cat si a expertilor atunci cand am pune aceasta intrebare este ca "ei, consultantii pot face lucruri pe care clientii nu le pot face pentru ei insisi". Intr-adevar, acest lucru este cel mai frecvent motiv oferit de clienti atunci cand sunt intrebati de ce au achizitionat servicii de consultanta.

Economistul Thomas Armbrüster argumenteaza in cartea sa despre faptul ca dorinta clientului de a cumpara poate fi modelata conform unui tip decizional simplu, al celui de tip tranzactie-cost. Daca o activitate se face rar sau necesita resurse semnificative sau o anume expertiza (externalizare), costul de "a face singur" este de multe ori mai mare decat contractarea de experti pentru a realiza acest lucru pentru tine, chiar daca rata lor zilnica este mare.

Cu toate acestea, consultanta externa isi are multi critici aparuti - din diverse motive - mai ales in ultimii ani.
Poate cea mai mare critica intampinata de catre firmele de consulting contemporane are la baza ideea unor conflicte de interese - o discutie cu multe fatete. Pe scurt insa, atunci cand cineva da sfaturi si indrumare nu este ceva neobisnuit sa i se puna la indoiala toate motivatiile. Cu alte cuvinte, multi sustin ca acestia vor avea de spus mai mult ce vrei sa auzi, pentru a fi utilizati si alta data, sau ca dimpotriva, acestia pot veni cu agende de schimbare mai sinistre decat cele actuale?! Si altele. Nimic nou. Suna familiar....

Da, pare a fi un conflict de interese pentru mine, care stau comod azi in scaunul meu de manager... ideea cum ca cea mai mare parte a timpului cand vor fi angajati consultanti externi, ei va vor spune doar ce se doreste a fi auzit, in scopul de a fi contractati din nou (spune Brian Blair - Luptator american, politician).

Problema consta aici mai degraba in confuzia dintre politica si afaceri. Dealtfel, „politizarea” mediului de afaceri este un fenomen tot mai teribil insa... comporta o alta discutie.

Adevarul este ca managerii de succes sunt factori ai schimbarii, iar „secretul” lor consta in aceea ca mereu se uita la partea plina a paharului, anume la tot ce este pozitiv pentru a face lucrurile sa evolueze, ci nu la exceptiile nefericite. Ei se uita sa fie mereu cu un pas inaintea competitiei in privinta cunoasterii, a economiei de timp in dobandirea acesteia, a calitatii, a reputatiei in piata s.a.m.d.

2. Managementul Cunoasterii (sau al cunostintelor) – „oxigenul” evolutiei, in afaceri

„Experienta nu este ceea ce se intampla cu tine; este ceea ce faci cu ceea ce se intampla cu tine.” - Aldous Huxley

"Knowledge Management" este un termen relativ nou, dar procesul care se refera la acesta este bine stabilit; un tata ce preda fiului sau cum sa loveasca cu piciorul o minge de fotbal; o bunica da mai departe fiilor o reteta de familie; un consultant cascadeaza rapid cunostinte dobandite in ani - clientilor sai. Toate acestea fac parte dintr-o stare perpetua, o stare de infloritoare continuitate, iar in cazul consultantei, aceasta vine ca sa consolideze conceptul de valoare.

Industria de consultanta este una de mare succes pe plan global (are o valoare la nivel mondial de peste 300 de miliarde $) si se bazeaza pe o poveste simpla, dar pozitiva, aceea cum ca cei bogati si puternici au intotdeauna nevoie de consiliere cu privire la modul in care ar fi cel mai bine sa-si gestioneze afacerile si pentru a lua cele mai eficiente decizii. Regii biblici au avut profetii, sultanii persani au avut vizirii, iar statele oraselor grecesti au avut oracolul din Delphi. Cu toate acestea, organizatiile formale specializate in consultanta de management au aparut relativ tarziu, in epoca industriala.

Prima firma de consultanta in management recunoscuta intaia data a fost formata in 1890 de catre Arthur D. Little, specializata initial in cercetarea tehnica, acesta construind ulterior o specializare ce urma sa fie cunoscuta sub numele de "inginerie de management". Prima firma a fost deci una de consultanta in management pentru a servi atat industria, cat si guvernul. Cu toate acestea prima companie moderna de management pur si strategie de consultanta a fost McKinsey & Company, fondata pe la 1914.

Intrucat managementul cunoasterii ca o practica constienta este atat de tanar, executivii au dus lipsa de modele pe care sa le poata utiliza drept GHID in acest sens. Pentru a ajuta sa umple acest gol au aparut practici de management ale unor comanii din diverse industrii. Intrucat CUNOASTEREA reprezinta activul de baza al companiilor de consulting, aceste afaceri au fost printre primele carora investitorii le-au acordat incredere, si deci in care mereu au investit din greu.

3. Ce se mai intampla in Romania zilelor noastre?
 
„Chiar am nevoie de consultanti"? Aceasta este una din primele intrebari pe care si le pun toti managerii care intampina probleme in gestionarea afacerilor. Raspunsul initial este “nu, domeniul in care activez are un traseu foarte cunoscut, nu exista evenimente care sa-mi ridice probleme deosebite si, in orice caz, le pot rezolva cu resurse si cu competente din interior”. Ulterior, analizand costurile si eficienta solutiilor aplicate, raspunsul devine afirmativ. Daca este nevoie sau nu de consultanta, in ce masura si pentru ce domenii au incercat sa arate FEACO, la nivel european, si AMCOR, la nivel national.

In momentul de fata, datele despre Romania arata faptul ca desi sunt inregistrate peste 600 de firme care au ca obiect de activitate consultanta in management, in realitate numai un numar redus dintre acestea ofera efectiv acest gen de servicii.

Un alt element definitoriu pentru piata nationala de consultanta de management il reprezinta practicarea unor preturi scazute in comparatie cu media europeana. Romania ocupa ultimul loc in Europa raportat la valoarea rata/om, avand cele mai mici rate indiferent de categoria de consultanti la care se raporteaza (partener, senior sau junior) sau de domeniul de activitate in care s-a acordat consultanta (ex. servicii IT sau HR).

Conform celui mai recent studiu publicat al Amcor, factorii principali care au dus la o crestere a volumelor de afaceri in firmele de consultanta management sunt - in proportie de peste 50% influentati de parteneriate in proiecte de finantare UE – asadar vorbim mai mult despre o crestere conjuncturala, decat una organica sau structurala ce ar fi generata de cererea accelerata de cunostinte de management, acel ”know-how”, pe scurt - de cunoastere, din partea pietei. Totodata, in ceea ce priveste cererea de consultanta in anul 2014, se observa faptul ca majoritatea firmelor de consultanta in management din Romania, independent de marimea lor, mizeaza in proportie de peste 50% pe veniturile generate de clienti deja existenti.

Ceea ce indica atat o pondere redusa a proiectelor noi, a investitiilor cu potential, cat si – din observatiile si concluziile noastre – din faptul ca managerii interni mizeaza foarte mult pe cunostintele interne, deja existente, pretextand adeseori ca sunt bune, mai bune sau macar suficiente, cand de fapt realitatea este aceea e bugetelor prea mici. Din start se aloca prea putin sau deloc oricarui ajutor extern specializat. Automat, apetitul pentru cunoastere desigur ramane la un nivel conservator. Mai exista si acea predilectie de a nu acorda suficienta incredere consultantului extern si deci, sfaturilor sale. Asa incat devreme ce nu suntem setati pe acordarea increderii, atunci mai bine lipsa. La ce bun sa angajezi un consultant atata timp cat nu esti dispus sa asculti sfaturile sale?

E ceva destul de traditional pentru noi romanii – de influenta pur balcanica - din pacate, ca sa privim totul cu foarte multa suspiciune si cu neincredere si astfel ajungem si sa subapreciem munca celorlalti...

Tot ca raspuns la studiul efectuat de catre AMCOR, la intrebarea ”in care dintre urmatoarele intervale se incadreaza cifra de afaceri din consultanta estimata a companiei dvs?”. – putem observa ca peste 76% din firmele de consultanta management sunt inca la stadiul de micro-intreprinderi, din care cea mai mare parte sub 200 mii euro c.a. anuala, iar ponderea acelor companii mari de peste 1 mil. euro pe an este in continua descrestere....

4. Ce putem spune despre consultanta de tip „executiv search” – headhunting?

Daca am vorbit pe scurt despre consultanta in management, ca suferind un fenomen de „Cenusareasa” a mediului actual de afaceri, as spune ca headhunting-ul risca sa ajunga un soi de „Servitoare a Cenusaresei”, desi nu a existat asa ceva pana acum nici in povesti macar, si speram ca totusi sa nu se ajunga chiar pana aici.

Fenomenul „hey rup„ de tip FMCG in recrutare, pare a se generaliza si in zona recrutarii pe roluri de top. ”Cum asa?” ati intreba dvs? Simplu! Priviti cate pozitii de: Director general, Director Financiar, Director National de Vanzari, Director Regional pe Romania si cate o tara doua din jur, daca nu sunt cumva postate pe aceleasi site-uri de job-uri pe care apar pozitii de simplu reprezentant de vanzari, de junior contabil, de asistent receptie, de asistenti call-center si alti incepatori si veti avea imediat raspunsul!

Nu cumva nu se mai cere transferul de metoda si de talent din exterior, anume acela al consultantilor in headhunting cu zeci de ani experienta in acest segment?
Sau se cere daca se poate cat mai... gratis? Iata un alt tip de conflict de interese, cel generat in mare parte de ignoranta. Binecunoscutul slogan „stim si noi” (”ne facem singuri”) sa ne alegem managerii, va duce tot mai mult la o scadere drastica a calitatii deciziilor de angajare in posturi cheie. Pe langa factorii mai mult sau mai putin obiectivi sau necontrolabili ai pietei, ai incordarii tot mai mari din ”razboiul talentelor”, anume acelea dictate de: fenomenul de imbatranire al populatiei, de scaderea nivelului de educatie, de exodul talentelor catre occident, de tendinta de scadere al remuneratiilor fixe la salariile (si pozitiile) mari, se supra-adauga vertiginos acela al „stim noi mai bine sa ne alegem managerii”, cel al auto-limitarii factorilor decizionali din unele companii, bazate atat pe dorinta de a isi reduce costurile si - sau de a isi pastra ”propriile scaune”... Decizii ce costa apoi de minim 2 ori mai scump companiile, deoarece a gasi oamenii potriviti mai ales ca manageri este unul dintre cele mai dificile fatete din consulting, ce presupune mai intai sa pricepi business-ul si piata mai bine decat clientul tau. Desigur, nu suntem nici noi perfecti! Nu putem nici inventa manageri sau combinatii de competente si motivatii inexistente!

Insa, statistic am dovedit ca ”universitatea” cunoasterii si a experientei acumulate in acest domeniu ceas-de-ceas ca parte uriasa din managementul cunoasterii, vine asa incat, si de plasam sau nu un om in rolul dorit, dar odata cu proiectul derulat de noi ca specialisti, firmele care ne contracteaza primesc multa ”inteligenta” cu privire la piata, la salarii (informatii foarte volatile), precum si la idei noi, la tactici, la cum sa isi imbunatateasca propriile portofolii, tactici,metode etc. Asa incat consultanta de tip executive search nu este doar o simpla invartire a ruletei de tipul ”100% taxa de succes” precum suntem impinsi sa acceptam... ! Este mai degraba „cutia neagra” a ”avionului” afacerii dvs. Chiar daca uneori avionul se prabuseste sau nu isi ia zborul, dar cutia neagra e singura care ajuta la prevenirea noilor accidente!...

Nu as indrazni, din pacate, sa fac o estimare precisa a modului de cum a in-voluat consultanta de tip „executive search” dupa anul 2009, in Romania. Intr-o piata instabila si dictata de strategii pe termen scurt si de pret, nici nu avea cum sa fie altfel. Din fericire pot spune insa ca mai exista inca destule companii (si nu numai cele multinationale, ci tot mai mult unele autohtone) care inteleg (pe bune, adica dincolo de slogane) cu adevarat ca cea mai importanta resursa pentru supravietuirea lor este OMUL, pornind evident de la echipa management, drept pentru care trateaza cu consideratie acest tip de consultanta si de aceea muncesc alaturi de noi ca sa marim si sa pastram in cea mai buna stare posibila parcul lor de „supersonice”...  

Articol de Irina Vasile (foto), Country Manager ANTAL International Network - Romania

Bibliografie
1. http://consulting-ideas.com/learn/why-does-consultancy-exist
2. The Economics and Sociology of Management Consulting 1st Edition - by Thomas Armbrüster (Author)
3. HARVARD BUSINESS REVIEW  - KNOWLEDGE MANAGEMENT - What’s Your Strategy for Managing Knowledge? (Morten T. Hansen, Nitin Nohria, Thomas J. Tierney)  
4. www.ensight.ro „Chiar imi trebuie consultanti?”
5. AMCOR - studiul „Piata de consultanta in management din Romania in perioada 2012-2015”