Schimbarile accelerate din mediul de business au adus multiple provocari pentru managementul resursei umane si pentru performanta companiilor. Progresul tehnologic si aparitia generatiei nativilor digitali in piata muncii au condus la reconfigurarea practicilor de business si innoirea mentalitatilor. Digitalizarea activitatilor si eficientizarea proceselor sunt importante pentru avantajul competitiv al companiilor. Numai ca implementarea de sisteme informatice este ineficienta daca nu aduce cu sine si instalarea unor noi softuri mentale la nivelul organizatiilor.

Crescuti in era Internetului, nativii digitali si-au exersat aptitutidini care ii fac relevanti pentru noua economie. O economie bazata pe sharing, pe cunoastere si care, influentata de contributia lor, cunoaste multiple declinari: gig economy, freelancing economy, social economy, circular economy. Sunt tot mai doriti de catre angajatori si tot mai putin disponibili sa joace dupa reguli impuse.

Constienti de potentialul lor si liberi de prejudecatile afilierii la companii existente acestia decid de multe ori sa porneasca start-up-uri sau sa fie freelanceri. Cand totusi aleg sa-si faca un inceput de drum in companii, nativii digitali se ghideaza dupa responsabilitatea sociala si valorile pe care compania vizata le comunica. Raportarea lor la autoritate nu este in linie cu norma. Dorinta lor de promovare rapida este foarte mare. In aceste conditii devine tot mai provocator pentru companii sa-si mentina angajatii implicati.

Ca sa nu fie doar inca un set de presupozitii referitoare la situatia din companii, in septembrie 2016 am participat la realizarea studiului Provocarile unui Manager de HR in Romania. Ceea ce urmeaza sunt concluzii desprinse din analiza raspunsurilor la chestionarul format din 20 de intrebari. Rezultatele acestui studiu au la baza cele 197 de raspunsuri primite de la directori de HR, manageri si specialisti de HR, dar si de la executivi de top din firme romanesti si straine.

Potrivit rezultatelor studiului, cele mai importante 5 provocari strategice din zona de HR ale companiilor (pe o scara de la 1 – deloc important la 5 – foarte important) sunt:
1. Mentinerea unui nivel ridicat de implicare al angajatilor – scor 4,49
2. Retentia angajatilor cu nivel ridicat si a celor cu performante deosebite – scor 4,39
3. Asigurarea competentelor de conducere care sa ajute organizatia sa raspunda la noile cerinte de business si la ritmul rapid al schimbarilor – scor 4,28
4. Crearea unei culturi organizationale (valori, credinte, comportamente) care sa dea un avantaj competitiv companiei – scor 4,17
5. Crearea si mentinerea unui mediu de invatare care raspunde rapid nevoilor de dezvoltare ale angajatilor, prin folosirea tehnologiei – scor 4,02.

In acest moment exista insa un contratimp, o discrepanta intre importanta provocarilor strategice din zona de HR si nivelul de pregatire efectiva al companiilor (masurata pe o scala de la 1 – deloc pregatita la 5 – foarte bine pregatita).

• Pe locul unu in acest top se afla crearea unei culturi organizationale care sa dea un avantaj competitiv companiei (locul 4 ca importanta), insa scorul este 3,45, ceea ce indica doar un nivel mediu de pregatire.
• Pe locul al doilea gasim crearea si mentinerea unui mediu de invatare care raspunde rapid nevoilor de dezvoltare ale angajatilor (locul 5 ca importanta), prin folosirea tehnologiei (scor 3,37).
• Desi pe locul unu ca importanta, mentinerea unui nivel ridicat de implicare al angajatilor este abia pe locul al treilea din punct de vedere al nivelului de pregatire al companiilor (scor 3,36).
• Pe locul al patrulea este asigurarea competentelor de conducere care sa ajute organizatia sa raspunda la noile cerinte de business si la ritmul rapid al schimbarilor (scor 3,34).
• Iar pe locul al cincilea este managementul proceselor de re-design organizational (la nivel de structura, oameni, relatii, echipe etc.) pentru o mai buna adaptare la strategiile de business sau la schimbarile din piata (scor 3,33), aflat pe locul sase in topul importantei.

In ce priveste topul actiunilor cheie pe care managementul ar putea sa le implementeze in urmatorii 3 ani pentru a da o dimensiune mai strategica functiunii de HR (pe o scara de la 1 – deloc important la 5 – foarte important), acesta listeaza:

1. Actualizarea strategiilor de HR (recrutare, compensatii si beneficii, training) pentru a asigura alinierea cu obiectivele de business care evolueaza continuu – scor 4,18
2. Implicarea mai intensa a conducerii executive a companiei in implementarea strategiilor de HR – scor 4,08
3. Implicarea conducerii executive a companiei in dezvoltarea strategiei de HR – scor 3,97
4. Evaluarea eficientei functiei de HR, asa cum este perceputa chiar de catre HR si de stakeholderii interni – scor 3,92
5. Dezvoltarea cunostintelor de business ale angajatilor din HR – scor 3,86.  

Capitalul uman din fiecare companie influenteaza fiecare aspect al managementului acesteia. Interactiunea dintre HR si celelalte functiuni de business are impact asupra succesului afacerii. Perceptia liderilor dintr-o companie cu privire la capitalul uman si la rolul functiei de HR este esentiala pentru ca profesionistii domeniului sa fie eficienti. Datele de mai sus arata ca executivii din conducerea companiilor si profesionistii de HR inteleg provocarile cu care se confrunta aceasta functie in prezent. Mai mult, acestea evidentiaza evolutia functiei de HR de la un rol tranzactional, consacrat, la unul transformational. Iata de ce, liderii departamentelor de business si de HR din companii anticipeaza implementarea de procese, strategii si tactici care sa raspunda provocarilor actuale si sa pozitioneze favorabil compania pentru succes.

Autor: Elena Badea (foto), Managing Partner, Valoria