O problema nu poate fi rezolvata cu aceeasi gandire care a generat-o, spunea Albert Einstein. Dar care este problema? Ce anume a condus la aparitia atator provocari pentru functia de HR? In acest moment, raspunsul la aceste intrebari nu este nici simplu, nici la indemana multor organizatii, de la companii multinationale la firme antreprenoriale. Se pot aduce justificari demografice, generationale, de cultura organizationala sau de context economic si tehnologic. Adevarat, dar totusi fals. Sunt cel putin trei surse ascunse de schimbare profunda in organizatii care cer transformarea iminenta a functiei de HR.

 1. Agonia autoritarismultui

Inaintea erei dot-com-urilor rolurile erau bine definite, ierarhiile erau betonate in prejudecati de gen si senioritate, iar puterea organizatiei era centralizata in mana catorva oameni. A murit aceasta paradigma? Inca nu. Uneori, proaspat-managerul din organizatie are reflexul de a perpetua modelul sefului care l-a sustinut la promovare. (Mai sunt multe alte exemple ce pot fi date.)

Semnalul schimbarii, insa, desi firav, are consistenta titaniului. In mediul de business actual, cu o volatilitate din ce in ce mai mare, colaborarea aduce mai multe beneficii decat concurenta. Iar oamenii care colaboreaza nu o fac pentru ca au aceasta cerinta formulata de o autoritate. Se produce, astfel, o conturare diferita a identitatii profesionale individuale, cu impact asupra modului de raportare la organizatie ce duce in agonie autoritarismul.

2. Forta de la baza piramidei conteaza

Modelul piramidei din organizatii este o ramasita a structurilor militare. Transferat de la armata la armata de angajati, acest model are un dezavantaj major atunci cand este cuplat cu accesul 24/7 la comunicare. Nimeni nu mai este in afara infosferei, iar informatiile zboara cu viteza luminii intre colegi, departamente, organizatii. Salariile sunt confidentiale, dar le gasesti pe Glassdoor. Comunicarile managementului sunt comentate pe messenger. La fel si activitatile competitiei. De la bonusuri si compensatii, la actiuni de CSR.

Cei fara de glas si fara de chip, alta data, au acum puterea retelelor de socializare de partea lor si nu ezita sa o foloseasca. Cei de la baza piramidei nu mai sunt timizi. Ei isi pot cauta ‘vocea’ o vreme, dar apoi, prin accesul pe care il au la canalele de comunicare interne si externe, vor arata ce apreciaza la organizatia din care fac parte, ce doresc sa fie diferit in mediul lor de lucru si ce valori sunt promovate in interiorul organizatei respective.

3. Viata cu sens si la serviciu

Granitele dintre viata profesionala si cea personala sunt difuze. Cele doua ‘vieti‘ au devenit una inca de pe vremea cand laptopul si telefonul mobil de serviciu erau ‘beneficii‘ la angajare. Programul de lucru flexibil, transforma casa in birou pentru angajatii din anumite industrii (de exemplu: IT, servicii profesionale) cel putin o zi pe saptamana. Timpul a devenit o resursa deficitara pentru multi oameni, ceea ce ii determina sa constientizeze importanta petrecerii acestuia cu sens. Deziderat personal, obiectiv de cariera dar si de viata, masurarea trecerii timpului prin impactul si sensul actiunilor catre care este alocat a devenit o mantra a unei intregi generatii.

De aceea timpul nu mai este ’facut cadou’ angajatorilor de catre angajati. Astfel, din ce in ce mai multe organizatii sunt uluite de nivelurile scazute ale retentiei si nu pot articula un sens al existentei lor care sa ii determine pe oameni sa rezoneze cu misiunea si valorile companiei.

Veriga slaba din HR: rol, proces, sau competenta

Intrebarea de la care porneste totul este: cum adauga HR-ul valoare in organizatie? Teoretic HR-ul este functiunea care creaza si implementeaza programe care imbunatatesc abilitatile angajatilor, motivatia si oportunitatea acestora de a contribui la misiunea companiei. Efectul fiecarui element in parte este realizat prin si in combinatie cu celelalte – abilitati, plus motivatie, plus contributie. Asta inseamna ca valoarea adaugata a HR-ului este la fel de puternica ca cel mai slab element din aceasta triada.

Mai mult, este mai importanta tinerea tuturor elementelor deasupra unui anumit nivel (de exemplu 80%), decat aducerea unui singur element de la 90% la 95%. Pur si simplu pentru ca efectele celor trei se inmultesc unul cu celalalt, ceea ce genereaza un efect mediat.

Rezulta imediat ca veriga slaba din HR este capacitatea de a face nu un singur lucru bine, nici macar doua, ci toate trei la un loc: (1) imbunatatirea abilitatilor angajatilor intr-o era a transformarii digitale, (2) crearea unui mediu care sa le capaciteze motivatia si (3) generarea de oportunitati pentru acestia de a contribui la misiunea companiei. Iar asta presupune o gandire centrata pe oameni, nu doar pe procese, deschisa la dialog, nu doar la implementare, orientata spre feedback si evolutie, nu spre bifarea KPI-urilor. Ce va urma va fi o revolutie sau evolutie in HR?

Autor: Elena Badea, Managing Partner, Valoria