Daca un antreprenor nu face diferenta intre rolul de proprietar si rolul de CEO, compania in care este implicat este pe un drum gresit. Directorul General (CEO) este un angajat cu functie de decizie care primeste salariu, in timp ce proprietarul are un rol decizional si ia dividende. CEO-ul are resposabilitatea rezultatelor companiei garantand cu functia, proprietarul isi asuma riscul reusitei afacerii garantand cu capitalul.

Cele doua roluri au responsabilitati diferite care isi gasesc corespondent, printre altele, si in contabilitatea companiei. In timp ce CEO-ul are o obligatie de rezultat, corelata in mod direct cu indicatori de performanta pe care trebuie sa-i atinga, cum sunt profitul net sau cresterea veniturilor, ceea ce conteaza pentru proprietar sunt dividendele. CEO-ul se ghideaza in principal dupa indicatorii financiari in functie de care ii este masurata performanta. Pentru aceasta contabilitatea este un instrument de control si un set de principii care trebuie respectate si aplicate coerent altfel este penalizabil cu functia sau chiar juridic.

Separarea intre control si dreptul de proprietate este mecanismul esential pentru ca CEO-ul sa fie lasat sa-si faca treaba, utilizand instrumente de management profesionist si pentru ca proprietarul sa nu confunde bugetul companiei, in fapt banii acesteia, cu buzunarul propriu. Din punct de vedere contabil si legal compania este o entitate separata.

Daca nu au un Board of Advisors, aceasta separare a rolurilor are multiple beneficii pentru companiile antreprenoriale:

1. Sarcina operationala este preluata de CEO in timp ce proprietarul are un rol consultativ cu privire la directia strategica a companiei.

2. Delegarea deciziilor catre CEO, care are la randul sau o structura de conducere solida la nivelul fiecarei functii de bussines, il pazeste pe proprietar de riscul micro-managementului si de stres.

3. Managementul profesionist recurge la instrumente de testare a planurilor de dezvoltare, la urmarirea rezultatului economico-financiar, la suprapunerea obiectivelor personale cu cele organizationale si mai putin la ego-ul unei singure persoane.

4. Angajarile sau concedierile se fac dupa criterii clare prin aplicarea unor procese si practici care sa fundamenteze decizia de angajare, concediere sau training a angajatilor.

5. In cazul unui CEO, deciziile vor fi rezultatul unor consultari cu top managementul care poate sa-i opuna chiar rezistenta, in timp ce alonja proprietarului poate sa blocheze orice opinii diferite de ale lui.

6. Asumarea unor riscuri calculate in cazul CEO-ului care trebuie sa dea socoteala pentru deciziile strategice in timp ce proprietarul nu da seama nimanui si poate face pariuri strategice foarte riscante bazate pe instinct/fler si luate foarte rapid.

7. Lipsa experientei proprietarului si experienta CEO-ului in scalarea afacerii dupa accesarea de capital de la o institutie bancara sau fond de investitii evidentiaza inca o data importanta separarii rolurilor.

Oportunitatea angajarii unui CEO difera de la o companie la alta, de la o industrie la cealalta, de la o situatie la alta. Cand se intampla, acest moment atesta cresterea companiei la un nivel de complexitate ce merita interventia unui manager profesionist. Tranzitia de la un leadership a carui sursa de autoritate deriva din calitatea de proprietar catre un leadership ce deriva din stiinta de a conduce este necesara si obligatorie pentru accesarea unei alte trepte de dezvoltare a afacerii.

Abordarea potrivita a antreprenorului fata de companie nu trebuie sa fie cea a unui parinte care isi controleaza excesiv copilul, ci a celui care intelege ca, doar lasandu-l sa-si asume independenta va ajunge un adult responsabil si dezvoltat armonis. Acelasi lucru se intampla si cu compania pe care o infiintezi, o cresti si apoi, daca ii vrei binele si vrei sa o vezi MARE, trebuie sa o lasi sa se dezvolte independent de influenta ta!

Autor: Florentina Susnea (foto), Managing Partner, PKF Finconta