Populatia manageriala din Romania este de peste 100.000, dintre care aproximativ 33% sunt femei. Cultura manageriala a suferit schimbari importante in ultimii 30 de ani. Influenta multinationalelor este de netagaduit. Unul dintre cele mai importante sisteme importate si dezvoltate apoi local, in timp, a fost Managementul Performantelor.

Implementat bine, sistemul de management al performantelor angajatilor aduce beneficii oricarei organizatii, de orice tip ar fi. Daca ne oprim la firme, rolul unui astfel de sistem este sa lege rezultatele afacerii cu cele individuale si invers, astfel incat sa poata fi identificata contributia individuala si de echipa la cresterea afacerii in ansamblu. Toate bune si frumoase, numai ca lucrurile nu pot fi transate atat de clar si in practica.

Exista diferente intre tipurile de afaceri si in interiorul aceleiasi afaceri intre functiuni. Pentru unele masuratorile cantitative (numar de outputuri, timp, numar de erori, etc.) sunt usor de stabilit. Pentru altele mai dificil. Dar, dincolo de aceste diferente, exista o poveste comuna a utilizarii inadcvate a unui astfel de sistem.

Printr-un management al performantelor prost gestionat, firmele pot pierde si 20% din cifra de afaceri sau nu cresc pe masura potentialului si a ritmului de dezvoltare a industriei respective.

De unde vine aceasta pierdere? Fie din plecarea celor mai buni oameni, fie prin neidentificarea adecvata a directiilor de dezvoltare a competentelor, fie prin bulversarea angajamentului oamenilor. Ultima categorie de factori afecteaza parti importante din firma, pentru ca exista diferente semnificative intre contributia auto-perceputa si recompensa oferita. Iar acest lucru se poate manifesta simultan la mare parte dintre angajati.

Putem accepta faptul ca, in populatia unei firme, nu toti sunt campioni (outstanding) si ca, in acelasi timp, avem nevoie de angajati implicati. In plus, exista in orice firma oameni la inceput de drum sau altii care fie nu au competentele, fie nu au angajamentul necesare pentru a-si face bine treaba. Dar asta nu inseamna ca la final este obligatoriu sa avem o distributie Gauss a angajatilor dupa evaluarea performantelor si asta independent de rezultatele afacerii.

Cum “reusesc” unele firme sa ajunga sa aiba un sistem de Management al Performantelor inadecvat:
1. Atribuie responsabilitatea procesului la departamentul de HR (daca exista) sau la o persoana care sa administreze formal procesul (de obicei un rol formal).
2. Leaga foarte mult sistemul doar de cresterile salariale sau bonusuri, fara a lua in considerare dezvoltarea abilitatilor. Uneori, apar decizii aberante prin care managerii stabilesc nivelul cresterii salariale si apoi determina nivelul de evaluare  a performantelor otinute.
3. Exista o diferenta intre ambitiile personale ale angajatului si limitele sistemului (pentru promovare sau pentru cresteri salariale) elemente care nu sunt constientizate de managerul direct din timpul anului, ci doar cand are loc procesul de evaluare a performantelor (la 6 sau la 12 luni).
4. Fiind o neclaritate a responsabilitatilor si rolurilor, conversatia de evaluare periodica devine una de dialog al surzilor prin care se pot arunca invinovatiri reciproce.
5. Nu in ultimul rand, aceasta intalnire de evaluare este lansata pentru a atrage atentia – intr-un mod reciproc sau doar unilateral – la ceea ce nu face bine cealalta persoana.

Ce ar putea face mai bine in acest sens, la nivel minimal, o firma prin directorul general si prin managerii sai:
• Sa inteleaga ca Managementul Performantelor este tot Management si ca acesta nu se poate realiza din cand in cand sau o data la 6/12 luni
• Sa isi asume resonsabilitatea implementarii adevarate a sistemului si sa nu il paseze departamentului de resurse umane sau unei persoane lipsite de putere in organizatie
• Sa poarte discutii cu oamenii fara a astepta momentele formale; sa le inteleaga provocarile si ambitiile si sa-i sustina prin resurse si prin incurajari.
• Sa monitorizeze evolutia si sa dea feedback de calitate ori de cate ori este nevoie: aceste doua elemente – impreuna cu conversatiile de la punctul anterior – reprezinta acele micro-momente de-a lungul unei perioade care, integrate, dau viata sistemului de Management al Perfomantelor.

Astfel, atat directorul general cat si managerii vor putea spune ca au facut tot ce este posibil ca, intr-o perioada atat de turbuenta referitoare la existenta si loialitatea angajatilor de calitate, sa creeze un mediu atractiv de munca si de realizare a ambitiilor de dezvoltare.

Autor: George Agafitei (foto), Strategy Designer & Innovation Catalyst, Certificate Associate Emergenetics®