Intr-o lume de afaceri guvernata de eficienta, ce alegi: rezultate imediate, dar nesustenabile sau rezultate etapizate, dar care consolideaza pozitia financiara a companiei pe termen lung? Este dilema oricarui CEO nou investit in functie.

Ca fondator al companiei PKF Finconta am avut mereu mereu clar in minte de ce vreau in compania mea un CEO orientat pe termen-lung in toate aspectele afacerii. Dar exemplele majoritare, chiar si din Romania, inclina balanta spre dorinta de a avea rezultate mari pe termen scurt. De aceea vreau sa clarific beneficiile acestei abordari diferite.

Intelegerea care sustine alegerea corecta

Daca mandatul uni proaspat-numit CEO nu prevede termeni si conditii explicite de exercitare a rolului atunci fiecare decident are de ales intre cele doua alternative. Pentru unii dintre acesti CEO, din pacate, teoria obiectivelor de termen lung se dovedeste de multe ori nepractica in conditiile oportunitatilor care convertesc rapid in rezultate, pe durata scurta a madatului lor. Acesti CEO spun ca mediul turbulent de afaceri caracterizat de volatilitate, impredictibilitate, complexitate si ambiguitate pune sub semnul intrebarii strategiile care sondeaza perspectiva urmatorilor 5-7 ani.

Cu toate acestea rezultatele studiului realizat de McKinsey Global Institute arata ca acele companii care au o abordare de termen lung isi depasesc concurentii pe tot setul de indicatorii financiari. In aceste conditii putem spune ca gratificarea imediata prin rezultate nu tine loc de performanta financiara pe termen lung. Dar ce inseamna termen lung si ce indicatori financiari contine?

Aceeasi sursa defineste centrarea pe termen lung in functie de trei indicatori ai orientarii companiei si care contin chiar si marja de crestere sustenabila, venituri trasabile privind fluxul de numerar si investitiile din companie demonstrat mai bune decat companiile cu o abordare pe termen scurt. Asadar cei trei indicatori ai orientarii companiei pe termen lung sunt:

1. Pozitionarea strategica
Rezultatele acestui studiu demonstreaza ca doar 4% dintre CEO indraznesc sa schimbe abordarea de la cea centrata pe rezultate imediate la cea pe termen lung. De asemenea studiul arata ca de cele mai multe un CEO a ocupat acelasi rol la o alta companie concurenta din aceeasi industrie. Acest aspect demonstreaza ca au increderea si dorinta de a avea un palmares profesional.
Acei CEO care au ales abordarea pe termen lung au facut alegeri mult mai strategice precum reimprospatarea echipei manageriale sau revizuirea planurilor strategice initiale, au investit mai mult in cercetare dezvoltare chiar cu riscul de a rata atingerea obiectivelor pe termen scurt. Au crescut marjele intr-un mod sustenabil prin diversificarea si extinderea in alte arii geografice si au generat venituri reale, identificabile in fluxul de numerar si nu raportari care sa ofere decupaje contabile de performanta operationala.

2. Amanarea gratificarii
Directorii generali care au avut o abordare pentru termen lung au indraznit sa nu au dea dividente actionarilor si aparent sa subperformeze intr-o comparatie pe termen scurt cu competitorii. Insa, la o analiza comparativa pe o perioada de 3 sau 4 ani, s-a observat ca acestia au crescut valoarea actiunilor detinute de actionari cu mai mult decat au facut-o companiile ale caror CEO au avut o abordare pe termen scurt. Exista ceva variatie privind performanta inregistrata chiar si intre directorii generali care au avut o abordare pe termen lung in functie de momentul si cutezanta deciziilor lor in acest tip de abordare. Cu toate acestea, toti cei care au luat decizii strategice au depasit companiile care au avut o abordare orientata pe termen scurt.

3. Modificarea cadrului organizational
Despre valoarea prezenta versus cea viitoare s-a tot discutat si se va mai discuta in cadrul organizatiilor. Managementul asteptarilor si perceptiilor celor implicati cu privire la faptul ca ”roadele” vor aparea dupa o perioada mai lunga de timp se poate dovedi complicat si poate genera batai de cap in cadrul companiilor.
De aceea, existenta unei echipe de consultanti care sa ajute la construirea consensului poate fi de mare ajutor. Intre 2001 si 2014 companiile care au decis sa aiba o abordare pe termen lung au inregistrat cu 47% mai multe venituri si au avut cu 36% mai multe profituri decat competitorii cu o perspectiva de termen scurt.

Cel mai important aspect

Directorul general sau CEO-ul nu este orchestra, ci doar dirijorul; impreuna cu membrii consiliului de administratie, acesta scrie partitura pe care o interpreteaza toata compania. Membrii consiliului de administratie au raspunderea nu doar sa defineasca schemele de stimulente dar si sa aloce si resursele necesare ca strategia pe termen lung sa dea roade. Asadar in acest tip de ”a-ti pune pofta in cui” este o virtute care aduce cu sine avantaje importante in afaceri. Abordarea pe termen lung este mai importanta decat victoriile ”de etapa”. Lucrurile bune se intampla celor care au o rabdare eficienta.

Autor: Florentina Susnea (foto), Managing Partner, PKF Finconta