Globalizarea tot mai accentuata, pietele volatile si discontinuitatile subite necesita un nou model de management: persoanele de top cu putere de decizie trebuie sa fie capabile sa opteze in orice moment pentru un management pe termen scurt.

La finalul anului 2008, multe persoane cu putere decizionala s-au aflat brusc in necunostinta. Sistemul financiar mondial, de fapt intreaga economie mondiala s-a prabusit peste noapte. Ne-am aflat pe marginea prapastiei. Si apoi, la fel de brusc, la inceputul anului 2010 aproape totul a fost uitat - datorita unei reveniri neasteptate, rapide si solide.

Acest yo-yo este ceva nou si dificil de calculat. In trecut, ciclurile erau mai line si mai usor de prezis. In consecinta, managementul era concentrat pe termen mediu si lung, la fel ca sistemele de business intelligence - de la monitorizarea performantei pana la managementul clientilor.

Aceste vremuri linistite sunt de mult apuse. Urmatoarele turbulente se prefigureaza deja. Cand si cum vor fi este dificil de apreciat, totusi, managementul ar trebui sa cuprinda masuri cu impact pe termen scurt, pentru a se adapta la nevoie. In acest context, concluzia studiului Horváth & Partners despre CFO din Germania este alarmanta: nici macar o zecime din managerii financiari nu primesc saptamanal analize de risc. Intr-o proportie covarsitoare, managementul riscului nu este integrat nici in planificare, nici in forecasting. In vremuri dificile, compania trebuie sa fie capabila sa inlocuiasca abordarea de management pe termen mediu concentrata pe castiguri cu un stil pe termen scurt care sa genereze printre altele cash.

In aceste situatii exceptionale, consideram ca se poate renunta la informatii exhaustive in favoarea catorva indicatori manageriali necesari la intervale extrem de scurte. De exemplu, companiile trebuie sa fie capabile sa genereze saptamanal previziuni exacte asupra comenzilor si utilizarii capacitatilor, iar informatiile privind managementul lichiditatii trebuie sa fie absolut precise.

Totusi, aceste cerinte asupra managementului pot fi doar atunci satisfacute, cand contul de profit si pierdere pentru toate dimensiunile de management este sincronizat integral cu raportarea externa si managementul lichiditatii. Raportarea standard si ad-hoc, precum si previziunile pe termen scurt trebuie sa se bazeze pe aceasi baza de date consistenta. Totodata, managementul trebuie sa primeasca din timp informatii de avertizare si sa poata iesi din ciclurile planificate pentru a investiga scenarii alternative pentru problemele strategice pe termen scurt.

IT este un factor major de succes. Modelul de management inovativ trebuie implementat rapid, insa modificarea modului de conducere al companiei necesita modificari fundamentale ale proceselor corporate si IT, intrucat sistemele IT existente nu pot face fata deseori noilor cerinte.

Acest conflict in obiective poate fi rezolvat prin modularizarea activitatii conceptuale si industrializarea implementarii. Initial, principiile de baza ale fiecarui modul sunt dezvoltate si agreate cu top management. Apoi expertii elaboreaza conceptul, aplicand cunostinte detaliate specializate si de IT. Conceptul si implementarea nu mai sunt separate, ci strans legate. Daca o companie doreste sa-si intareasca abilitatea de a trece la un management rapid si concentrat, prin motivarea si stimularea angajatilor si incurajarea cooperarii, al treilea factor trebuie introdus in ecuatie: Change Management.

Best Practice: Management unitar la Dräxlmaier

Profilul grupului Dräxlmaier: sediu in Vilsbiburg (Germania), industria furnizorilor de componente auto, 1.4 miliarde € cifra de afaceri, 34.000 de angajati.
Compania Dräxlmaier si-a dublat in ultimii 19 ani numarul locatiilor internationale de productie la 53, cunoscand totodata si efectele adverse ale acestei cresteri rapide: structurile decentrale sunt favorizate, procesele eterogene si dificultatea pastrarii master data pot lua nastere. Astfel se ingreuneaza managementul unitar. “De exemplu, procesele logistice au fost pana acum complet deconectate de sistemul contabil”, explica CFO Hans Dick. “Departamentul contabil a incercat cu mari eforturi sa configureze cat mai bine procesele logistice”.

In acest context, managerul financiar a inceput un proiect impreuna cu consultantii Horváth & Partners pentru dezvoltarea unor instrumente de management unitare, transparente si integrate. Aici se numara atat contul de profit si pierdere al unui segment si serie, precum si al unei fabrici. Cu ajutorul proiectului au fost consolidate fluxurile cantitative si valorice ale companiei. Informatiile comerciale vor fi generate pe viitor in mod sistematic din procesele logistice, dupa ce sistemele IT respective au stat in paralel neconectate pana acum.

Prin standardizare s-a diminuat numarul conturilor de la 26.000 la 1.500. Regulile contabile sunt acum documentate intr-un manual unitar valabil la nivel international. Si declaratiile financiare sunt intocmite de grupul Dräxlmaier cu ajutorul unei solutii unitare, astfel asigurandu-se desfasurarea identica a diferitelor procese din toate locatiile din China, Europa si SUA.

Daca sunteti interesati de aceasta tema si doriti informatii suplimentare, nu ezitati sa ne contactati!

Horváth & Partners Management Consulting SRL
Str.Cretei 12, sector 1 | RO-014154 Bucuresti
Tel: +40 31 6201- 888 | Fax: +40 31 6201- 889
E-mail: Această adresă de email este protejată contra spambots. Trebuie să activați JavaScript pentru a o vedea.">Această adresă de email este protejată contra spambots. Trebuie să activați JavaScript pentru a o vedea. | Website: www.horvath-partners.ro