Mihaela Tudorancea (foto), Managing Partner NEFERTITI - Human Resources Group

Visurile noastre frumoase ce sperau la o criza de 2-3 ani s-au spulberat mai repede decat visurile copiilor in lumina soarelui de dimineata. E clar pentru toata lumea ca traim inca intr-o perioada de recesiune si ca, punctual cel putin, exista firme care au nevoie de o regandire a capitalului uman propriu.

Planificarea capitalului uman nu trebuie privita ca o sarcina simpla sau un obiectiv de bifat, nu trebuie sa vizeze doar nevoile pe termen scurt ale respectivei organizatii, nu trebuie sa cuprinda doar viziunea departamentului HR, nu trebuie sa porneasca doar de la analiza necesarului stabilit de fiecare sef de departament in parte, nu… Incep prezentare cu «nu trebuie» pentru ca, de regula, majoritatea departamentelor HR pornesc din aceasta zona in planificarea necesarului de resurse umane si se limiteaza la aceste zone. Gresesc? Pe termen scurt, nu; fidelitatea planificarii cu nevoile reale este aproape 100% eficienta pe termen scurt. Se pierde insa viziunea. O buna planificare a capitalului uman ar trebui sa puna accent nu pe numarul angajatilor ci pe calitatea acestora si capacitatea pe care organizatia o are pentru fidelizare a lor.

E dificil sa cuprinzi in cateva randuri complexitatea planificarii capitalului uman, insa pot incerca sa prind pasii principali ai acestui proces strategic pentru organizatie:

1. Anterior proiectului de planificare
2. Analiza istoricului resursei umane:
- Numar de posturi vis-a-vis numar de angajati
- Evolutia pe termen mediu si lung a numarului de angajati, pe categorii de posturi si departamente
- Tipurile de calificari necesare, posibilitatile de acoperire a acestora , identificarea furnizorilor de cursuri
- Evolutia resursei umane proprii
- Gradul de fidelizare al angajatilor; atentie deosebita la promovarile interne
- costuri
- Analiza situatiei prezente a capitalului uman
a. Din perspectiva HR
b. Din perspectiva managerilor  « C level »
c. Din perspectiva sefilor de departament
d. Din perspectiva angajatilor (de regula acest pas este cel omis/considerat irelevant si cel care influenteaza in mod definitoriu planificarea ; nemultumirea angajatilor, neluata in calcul, va genera un necesar mult mai mare pe recrutare, cheltuieli mai mari, cresterea gradului de nemultumire pe  fondul interactionarilor cu noii colegi, etc)
e. costuri
f. Analiza situatiei prezente a capitalului uman intern in raport cu capitalul uman existent in domeniul de activitate respectiv  si  in firmele concurente
g. Analiza strategiei de dezvoltare a organizatiei
h. Perspectivele profesionale ale propriilor angajati
i. Identificarea problemelor actuale !!!!
j. Procesul propriu-zis de planificare :
- Necesarul cantitativ de resursa umana
- Necesarul calitativ
- Sursele de asigurare a resursei umane din cadrul organizatiei /Liniile de promovabilitate / Costuri cu pregatirea profesionala
- Sursele de asigurare a resursei umane din afara organizatiei/ Costuri de recrutare/Costuri de adaptare
- Programe de pregatire profesionala / Costuri
- Solutii pentru acoperirea necesarului de resursa umana data de cresterea sezoniera/temporara activitatii organizatiei
- Solutii de flexibilizare a capitalului uman.
- Reorganizarea anumitor departamente (unde este cazul)
- Redesenarea fiselor de post (unde este cazul)
- Schimbarea circuitelor informationale/ proceselor de executie/ etc (acolo unde este cazul)
- Previziuni ale pachetelor salariale, cu pasi de crestere si compensarea rezultatelor deosebite
3. Urmarirea si revizuirea periodica a planificarii

Revenind la actualitatea economica de la care am plecat, respectiv jena financiara in care se regasesc multe companii romanesti, devine foarte importanta orientarea departamentelor de resurse umane catre sursele interne de asigurare a necesarului capitalului uman. Este mult mai putin costisitoare formarea propriilor angajati decat achizitia de noi angajati; primii sunt déjà acomodati, cunosc realitatea organizatiei, stiu ce pot si ce nu pot realiza in cadrul departamentului respectiv; noii angajati au nevoie de o perioada de acomodare (in care performantele lor sunt undeva la 20-60% din capacitatea lor de lucru), trebuie sa demonstreze ca sunt buni si risca mai mult decat ceilalti colegi (provocand uneori pierderi ), au pachete salariale mai mari cu cel putin 10-12% fata d’un angajat promovat.

O buna planificare a capitalului uman poate scoate firma din pragul crizei, poate realiza economii substantiale, poate constitui o baza reala si corecta pentru planurile strategice de dezvoltare a organizatiei, poate creste prestigiul firmei in mediul economic (fluctuatiile mici de personal, promovarile interne, aduc o imagine buna, de angajator serios, organizatiei respective).